Бизнес-архитектор в управлении малым бизнесом

Итак, бизнес-архитектор - это уникальный эксперт, который создаёт единый контур системы организации, с целью достижения генеральной цели компании путем построения эффективного взаимодействия всех подразделений организации с учётом ценностей конкретного бизнеса.

А теперь более подробно пройдемся по элементам приведенного определения:

Генеральная цель - то, ради чего существует бизнес. Как правило эту цель определяет собственник бизнеса. Цели могут быть абсолютно разные от "я хочу n-миллионов в месяц получать от бизнеса на комфортную жизнь" до "хочу создать бирюзовую компанию на пользу будущему поколению, где каждый сотрудник будет получать удовольствие от работы".

Если мы будем говорить о крупном бизнесе, то цель будет оформлена в формате Миссии и Стратегии. В малом бизнесе до столь четкой формализации доходят единицы, поэтому уже неплохо, если цель как минимум в устном формате доведена до сведения сотрудников. И первое лицо компании убедилось, что сотрудники поняли ее и приняли.

Единый контур системы организации - та уникальная цепочка взаимодействия людей и процессов в бизнесе, которая позволяет с минимальными издержками (финансовыми, материальными, человеческими) достигать целей бизнеса. Цепочка уникальная потому как несмотря на единый общий каркас в виде ЦЕПОЧКИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ, внутреннее наполнение строится с учетом индивидуальных особенностей конкретного бизнеса.

С учётом ценностей бизнеса и установок собственника возможно осуществить построение архитектуры бизнеса, основываясь на двух ключевых аспектах:

Но, прежде чем перейдем к практике, остановимся на возможной критической ошибке!

В бизнесе, казалось бы, всегда лучше двигаться, чем стоять на месте. Но не в данном конкретном случае. Ошибка состоит в том, чтобы бежать и выстраивать что-либо, до того как собственник/первое лицо бизнеса определил Миссию и хотя бы в общих чертах Стратегию компании.

Почему? Давайте на простейших примерах рассмотрим:

Пример 1.

Врачи клиники на 100% уверены, что их удобство должно быть в приоритете. Недовольство врачебного состава расписанием, а именно пустыми "окнами" приводит к постоянному конфликту с администраторами, которые максимально пытаются удовлетворить запрос клиента и выстроить запись на прием, удобную для пациента/клиента. Какую логику здесь выстраивать архитектору, чьи запросы должны быть в приоритете?

Почему возник конфликт? Элементарно: нет генеральной установки о создании максимального удобства для клиентов. Эта установка может транслироваться персоналу как устно, так и в более формальном виде: Миссия, принципы, политика клиентского сервиса и пр.

Следующий пример. Отдел закупок аптечной сети пытаясь минимизировать цены закупки дошел до того, что начинает закупать не востребованные покупателями лекарственные препараты, а их аналоги в рамках действующего вещества. Мы с вами можем спорить сколько угодно, что единое действующее вещество оказывает одно и тоже лечебное действие, несмотря на разные торговые наименования, но наш покупатель может считать абсолютно иначе. И здесь мы сталкиваемся не только с ошибкой идентификации потребителя и его запросов, но и с критической ошибкой: нарушена связь бизнес-процессов «определение потребности» и «формирование заказа товара». Т.е. подразделение-исполнитель начинает диктовать задачи подразделению-заказчику, а не наоборот.

Мы с вами определили, что базой для построения является Миссия и Стратегия компании, на основании которой формируется КАРКАС БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ или ЦЕПОЧКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ.

На этом, несомненно, важном элементе мы сейчас останавливаться не будем, так как рассматривали его ранее. Более детально с данным вопросом вы можете ознакомиться по ссылкам:

Разберем первый вариант построения архитектуры, основанной на бизнес-процессах.

Во главе архитектуры, как было сказано выше, размещается ЦЕПОЧКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ, в которой сначала большими блоками (1 - стратегическое управления, 2 - операционное управление, 3 - система регулярной деятельности, 4- система обеспечения), а потом и с более глубокой детализацией формируется классическая схема взаимосвязи всех бизнес-процессов, которые происходят в организации. Важно отметить, что формирование происходит не хаотично, а последовательно от стратегии к операционной деятельности и проектам развития, и каждый процесс ориентирован на достижение генеральной цели бизнеса.

Сложность состоит в том, что качественно описать бизнес-процессы и учесть все нюансы бизнеса будет достаточно проблематично не имея соответствующей подготовки и опыта. Поэтому с целью экономии одного из важнейших ресурсов бизнеса желательно привлечь для описания процессов эксперта-аутсорсера на проект. Брать в штат на постоянную основу данного специалиста для малого бизнеса будет экономически нецелесообразно.

Основная идея архитектуры, основанной на бизнес-процессах, состоит в том, что все, что происходит внутри компании можно разложить на отдельные небольшие элементы/действия, в которых будет четко определено:

• что является входом в данный процесс, и кто является поставщиком этого входа;
• что является выходом, и кто является потребителем этого выхода;
• какие ресурсы используются;
• какие регламентирующие документы следует учитывать в реализации процесса (законы, приказы, регламенты и пр.);
• как конкретно выполнять процесс (пошаговая схема).

В данном случае, и это не многим нравится, сотрудник-исполнитель является лишь послушным винтиком большой системы.

Преимущества для малого бизнеса:

• Четкость и определенность действий каждого сотрудника;
• Возможность оперативной замены сотрудника в случае его болезни/увольнения с минимальными затратами;
• Возможность относительно быстрого изменения/корректировки процессов.

Недостатки для малого бизнеса:

• Высокая стоимость внедрения (разработки системы бизнес-процессов и интеграции ее в операционную деятельность);
• Психологическое отторжение коллективом тотально зарегламентированной системы.

И если мы не говорим о стадии жизненного цикла «Юность» по Адизесу, когда регламентация и выстраивание четко-спланированной работы сотрудников необходимы для последующего бизнес-рывка организации, то для компаний на стадиях «Младенчество» и «Давай-Давай» больше подойдет архитектура, основанная на ориентации на людей.

С отдельными материалами по действиям на переходной стадии «Младенчество»/«Юность» можно ознакомиться:

• Страх изменений при росте бизнеса;
• С «ручной тяги» на системное управление.

Здесь мы тоже будем базироваться на ЦЕПОЧКЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ. Но, важным отличием данной архитектуры является не тотальная регламентация бизнес-процессов, а бОльшая свобода действий и полномочий персонала в выполнении своего функционала.

Мы не говорим о том, что у компании на рассматриваемых стадиях развития нет Миссии и Стратегии, они должны быть, возможно без излишней формализации, но обязательно должны быть.

И важнейшим фактором успешности рассматриваемой модели построения внутренней системы бизнеса будет являться грамотный подбор персонала (я его называю бирюзовым, самонастраивающимся), который будет понимать и принимать ценности компании, а также эффективно действующая система удержания и развития наших бирюзовых кадров.

Какой бы вариант развития бизнеса вы не выбрали, он в любом случае должен базироваться на Миссии (что бизнес дает этому миру и потребителям?) и Генеральной стратегии (куда мы ведем бизнес, какая наша четко определенная и оцифрованная цель?).

Далее для достижения Генеральной стратегии разрабатывается ЦЕПОЧКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ВЕРХНЕГО УРОВНЯ. И уже после этого достраивается Архитектура бизнеса.

В обоих вариантах (основанный на бизнес-процессах, ориентация на людей) есть как преимущества, так и недостатки. Правильным и единственно верным будет разработка архитектуры, гармонично соединяющей оба варианта ее построения (в отдельной части будут четко прописаны механизмы действий, в другой – будут выданы полномочия бирюзовым сотрудникам).