На определенной стадии развития бизнеса (стадии жизненного цикла по Адизесу «Детство» и «Юность») собственник начинает задумываться о повышении эффективности деятельности своей организации. Уже создан востребованный рынком продукт, понятна целевая аудитория, есть база лояльных покупателей, но нет отлаженной системы управления. Хотя и по указанным параметрам могут быть пробелы, но компания развивается и показывает может и не стабильную, но положительную динамику развития. Наступило время сделать качественный рывок в управлении.
На начальных стадиях развития организации (и здесь мы говорим не столько о времени существования бизнеса, сколько о его качественном состоянии) обычно нет времени на выстраивание системного управления. Собственник, совмещающий также и роль генерального директора, всецело посвящает себя решению острых и срочных проблем, по факту управляя компанией «в ручном» режиме.
Зачем менять «ручное» управление?
Возникает логичный вопрос. Нужно ли менять «ручное» управление на системное? Рассмотрим некоторые характеристики, связанные с «ручным» режимом:
1. Две крайности:
- Одна - отсутствие централизованного принятия решений, каждый сотрудник работает «как душа велит», т.к. у первого лица компании (генерального директора) элементарно не хватает времени на все вопросы, а алгоритмы действий рядовых сотрудников не регламентированы.
- Другая – все решения принимает первое лицо компании, а значит в компании формируется так называемое «управленческое бессилие», т.к. сотрудники понимают и принимают, что от них ничего не зависит, каждый вопрос нужно обсуждать с первым лицом компании, теряется инициатива исполнителей и мотивация.
2. Низкая скорость принятия решений – первое лицо физически не может руками внедряться во все процессы по причине нехватки времени, а возможно даже и компетенций для решения узкоспециализированных вопросов (например, не каждый генеральный директор досконально понимает механизмы интернет продвижения продукта и настройки рекламных акций).
3. Низкая скорость разрешения проблем – проблемы при управлении компанией на «ручной» тяге как правило не систематизируются, а по регулярно повторяющимся проблемам не проводится аналитика и не разрабатываются алгоритмы стандартных действий.
4. Низкая управляемость бизнеса – см. предыдущие пункты 1,2,3, из которых логическим образом следует невозможность оперативного реагирования на реализующиеся риски как внутренней, так и внешней среды компании.
- Одна - отсутствие централизованного принятия решений, каждый сотрудник работает «как душа велит», т.к. у первого лица компании (генерального директора) элементарно не хватает времени на все вопросы, а алгоритмы действий рядовых сотрудников не регламентированы.
- Другая – все решения принимает первое лицо компании, а значит в компании формируется так называемое «управленческое бессилие», т.к. сотрудники понимают и принимают, что от них ничего не зависит, каждый вопрос нужно обсуждать с первым лицом компании, теряется инициатива исполнителей и мотивация.
2. Низкая скорость принятия решений – первое лицо физически не может руками внедряться во все процессы по причине нехватки времени, а возможно даже и компетенций для решения узкоспециализированных вопросов (например, не каждый генеральный директор досконально понимает механизмы интернет продвижения продукта и настройки рекламных акций).
3. Низкая скорость разрешения проблем – проблемы при управлении компанией на «ручной» тяге как правило не систематизируются, а по регулярно повторяющимся проблемам не проводится аналитика и не разрабатываются алгоритмы стандартных действий.
4. Низкая управляемость бизнеса – см. предыдущие пункты 1,2,3, из которых логическим образом следует невозможность оперативного реагирования на реализующиеся риски как внутренней, так и внешней среды компании.
Итак, выше приведены некоторые характеристики компании на «ручном» управлении, но даже приведенные факты позволяют резюмировать:
Системное управление как инструмент решения рассмотренных проблем
Важным и логическим этапом развития организации является внедрение системного управления, т.е. создание устойчивого бизнес-каркаса организации посредством внедрения регулярного менеджмента построенного на основе системы бизнес-процессов.
Если идти от обратного, т.е. от того, что нас не устраивает в «ручном» управлении, то осуществляя качественный рывок в управлении, первое лицо компании хочет:
- Создать устойчивый бизнес и регулярно достигать плановый финансовый результат;
- Централизовать принятие важных решений;
- Обеспечить выполнение бизнес-процессов качественно, в срок, с заданными показателями эффективности и результативности;
- Снизить количество ручного внедрения в управлении до доли не более 10-15% от рабочего времени ТОП-менеджера;
- Создать систему перевода регулярно повторяющихся проблем в стандартные алгоритмы деятельности персонала;
- Повысить вовлеченность персонала в итоговый результат деятельности компании;
- И конечно, создать условия для развития компании в средне- и долгосрочной перспективе.
Рассмотрим «плюсы» системного управления
1. Управляемость бизнеса: выстроенные и внедренные бизнес-процессы, которые дают качественный гарантированный результат. Отдельно сделаю акцент на «и», т.е. подразумевается не только определенная цепочка бизнес-процессов (разработанная ЦДС, описанные и формализованные бизнес-процессы и пр.) но и внедренная ЦДС, т.е. реально качественно и эффективно работающие на практике бизнес-процессы.
2. Минимальное количество ручных задач, см. выше, у нас выстроены как основные, так и обеспечивающие бизнес-процессы, а также работает система по переводу ручных и часто встречающихся проблем в алгоритмы действий для сотрудников. А значит, у руководителя высвобождается время на вовлечение в стратегические вопросы развития организации.
3. Повышается вовлеченность персонала и их мотивированность: на основе системы бизнес-процессов разрабатывается справедливая система мотивации, позволяющая найти баланс между интересами компании и сотрудников.
4. Повышается результативность и эффективность как каждого отдельного сотрудника, так и компании в целом. Сотрудники знают и понимают: ЧТО делать, КАК делать, КАКОЙ результат нужно достичь и КАКУЮ мотивацию они получат за свой результат.
2. Минимальное количество ручных задач, см. выше, у нас выстроены как основные, так и обеспечивающие бизнес-процессы, а также работает система по переводу ручных и часто встречающихся проблем в алгоритмы действий для сотрудников. А значит, у руководителя высвобождается время на вовлечение в стратегические вопросы развития организации.
3. Повышается вовлеченность персонала и их мотивированность: на основе системы бизнес-процессов разрабатывается справедливая система мотивации, позволяющая найти баланс между интересами компании и сотрудников.
4. Повышается результативность и эффективность как каждого отдельного сотрудника, так и компании в целом. Сотрудники знают и понимают: ЧТО делать, КАК делать, КАКОЙ результат нужно достичь и КАКУЮ мотивацию они получат за свой результат.
Мы получаем компанию, которая, благодаря выстроенной системе управления и бизнес-процессов, готова не только эффективно и результативно работать на рынке сегодняшнего дня, но и развиваться в перспективе.
Алгоритм внедрения системного управления на основе системы бизнес-процессов
Для понимания процесса внедрения системного управления, предлагаю рассмотреть следующий алгоритм:
1. Первое, что нужно сделать – это сформировать фундамент, т.е. посмотреть сверху на бизнес и создать общую систему цепочки всех бизнес-процессов, которые осуществляются в компании с целью достижения запланированного результата. Здесь важно не упустить ни один процесс, а возможно и даже сделать задел на будущее, включив в список и те процессы, которых еще нет в организации, но которые должны быть.
1.1 Детализировать бизнес-процессы в укрупненном формате.
1.2 Выявить наиболее важные и критичные бизнес-процессы. По этим бизнес-процессам провести углубленную детализацию и формализацию.
1.3 Внедрить систему бизнес-процессов на местах.
2. Разработать систему фиксирования часто встречающихся проблем, требующих «ручного» разрешения и перевода их на бизнес-процессный подход реализации.
3. Внедрить систему отчетности на базе системы бизнес-процессов и утвержденных критериев эффективности и результативности.
4. Внедрить систему результативных совещаний и контроля результативности деятельности.
1.1 Детализировать бизнес-процессы в укрупненном формате.
1.2 Выявить наиболее важные и критичные бизнес-процессы. По этим бизнес-процессам провести углубленную детализацию и формализацию.
1.3 Внедрить систему бизнес-процессов на местах.
2. Разработать систему фиксирования часто встречающихся проблем, требующих «ручного» разрешения и перевода их на бизнес-процессный подход реализации.
3. Внедрить систему отчетности на базе системы бизнес-процессов и утвержденных критериев эффективности и результативности.
4. Внедрить систему результативных совещаний и контроля результативности деятельности.
Дополнительно вы можете ознакомиться с материалами по данной теме: Как продать внутреннему клиенту компании изменение системы управления.
По вопросам внедрения системного управления в компании обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting или оставляйте заявку заполнив форму обратной связи https://omikheeva.ru/contacts.
По вопросам внедрения системного управления в компании обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting или оставляйте заявку заполнив форму обратной связи https://omikheeva.ru/contacts.