Углубленный экспертный аудит внутренней среды компании. Смотрим независимым взглядом на бизнес
Тема нашей сегодня беседы – экспертный аудит внутренней среды компании, который подразумевает независимую оценку внутреннего построения бизнеса с высоты helicopter view.
Вполне логичный вопрос, который возникает в голове первого лица компании (собственника/СЕО): «А зачем он нужен этот независимый взгляд? Мы все тут, внутри бизнеса – опытные, квалифицированные, погруженные в процессы и гораздо больше понимаем внутреннее построение своего бизнеса, т.к. занимаемся им с нуля, чем внешний независимый эксперт».
Рассмотрим отдельные примеры таких ограничителей:
Зависимость от «звёзд» – трактовка: «звезда» уйдет, бизнес рассыпется.
Отсутствие выстроенных бизнес-процессов, регламентов, правил – трактовка: поменяем, может стать хуже, и так все работает.
Несовершенство орг. структуры – трактовка: так уже сложилось, всем и так все понятно, кто кому подчиняется, кто принимает решение, кто исполняет, какие вертикальные и горизонтальные коммуникации работают, а какие нет.
«Уникальное» программное обеспечение – трактовка: долго писали под себя, много из специфики учтено, зачем переписывать? Это деньги, время, адаптация.
Отсутствие оперативной отчетности –трактовка: собираем данные руками, пока все устраивает.
Отсутствие корректной или вообще управленческой отчетности – трактовка: а чем не устраивает бухгалтерская отчетность?
Мотивация, которая не мотивирует – трактовка: идеальной мотивации не существует, всегда будут недовольные.
Низкий уровень корпоративной культуры – трактовка: не бывает беспроблемных коллективов, зачем что-то менять.
Клиентский сервис – трактовка: не будем тратить время на исследования и внедрение, у нас и так все приемлемо, клиенты/потребители ведь приходят.
Система совещаний – трактовка: встречаемся по необходимости, зачем наводить какие-то системы?
И пр.
А теперь независимый взгляд эксперта со стороны:
Зависимость от «звёзд». Еще ни один бизнес не закрылся из-за от того, что у него ушла «звезда». Просадка по времени – да, была. Но и это лишь по тому, что бизнес был к этому не подготовлен. Взаимоотношения со «звездами» должны выстраиваться по партнерской схеме. Задача руководителя в данном случае быть не только партером, но и быть готовым к замене «звезды», здесь мы говорим о важном управленческом проекте «Снижение зависимости от ключевых сотрудников», который должен в обязательном порядке прорабатываться и реализовываться.
Токсичность «звезд» категорически не допустима, также как и двойные стандарты – это разрушает коллектив изнутри.
Отсутствие выстроенных бизнес-процессов, регламентов, правил. При масштабировании бизнеса отсутствие правил, регламентов, выстроенных бизнес-процессов увеличивает внутренний хаос, нарушает систему работы, приводит к междоусобным конфликтам в коллективе, что несомненно сказывается на итоговом результате работы бизнеса (продукте, услуге, удовлетворенном клиенте/потребителе).
Никто не спорит, что переход на системную работу с ориентацией на бизнес-процессы – это сложный, в том числе и психологически, проект, но только он позволит бизнесу расти, работать на нужный результат, выстраивать четкую схему работы и показывать значимые результаты, как количественно, так и качественно.
Несовершенство орг. структуры. Кому и что понятно без четкой орг. структуры? Не надо тешить себя надеждой, что все сотрудники вменяемые и мыслят так же как и вы.
Как сказал Публий Теренций (древнеримский драматург): «Сколько людей, столько и мнений».
Соответственно, продолжая идею предыдущего пункта (системная работа с ориентацией на бизнес-процессы) не забываем о том, что выстроенная организационная структура не только регламентирует вертикальные восходящие и нисходящие, горизонтальные коммуникационные линии, но и обозначает ответственных за принятие решений и их реализацию. Хотите четкости в выполнении функционала и достижении результата? Тогда формируем систему бизнес-процессов со встраиванием ее в организационную структуру.
«Уникальное» программное обеспечение. «Уникальное» – это конечно хорошо. А вы точно уверены, что на рынке уже нет более совершенного программного продукта, нафаршированного множеством современных и столь необходимых в текущих реалиях функций?
Технологический уровень компании не только влияет на эффективность функционирования бизнеса, но и формирует клиентскую/потребительскую оценку. Современный – значит передовой по технологиям. Вы как хотите, чтобы оценивали вашу компанию?
Отсутствие оперативной отчетности. Здесь все просто. Нет оперативных и независимых данных – нет и своевременных решений. Формировать руками отчетность, тратить на это время, допускать ошибки и пр. просто недопустимо.
Отсутствие корректной или вообще управленческой отчетности. То, что сейчас часто встречается в малом и среднем бизнесе, да и в крупном бизнесе такое случается – управленческая отчетность формируется «на коленке», руками, учитывая не все факторы. Задам лишь один вопрос – а какой смысл в такой отчетности? Вы ей верите? Какие решения можно принимать, основываясь на частично достоверных финансовых данных? Нужен корректный, автоматически оперативно обновляемый дашборд управленческой отчетности.
Мотивация, которая не мотивирует. Мотивация, должна выстраиваться ориентируясь на бизнес-процессный результат. Что нужно бизнесу? Какой результат должен давать сотрудник? Что он за это получит?
Для внедрения и переговоров с сотрудниками прекрасно подойдет «Схема обмена».
Низкий уровень корпоративной культуры. Корпоративная культура — это нормы и образцы поведения, которые определяют деятельность всех сотрудников компании и отношения между ними. Более кратко этот свод негласных правил можно описать фразой: «У них так принято». И вот это «у них так принято» начинается с первого лица компании (собственника/CEO).
Первое лицо бизнеса – это ориентир того, что можно, что нельзя, что категорически запрещено, а что приветствуется и поощряется. Нет правил и однозначных норм? Есть дедовщина, двойные стандарты? Это корпоративное бескультурие, на которое нельзя закрывать глаза, так как корпоративная культура, является цементирующим элементом организационной схемы.
Клиентский сервис. Вволнах красного конкурентного океана выстроенный клиентский сервис, как минимум на уровне ожиданий потребителя, а лучше по принципу «превосходя ожидания» является обязательным элементом успешной компании. Уже недостаточно ценового позиционирования, ассортиментного предложения, убойного маркетинга, чтобы привлечь потребителя.
Мы живем в условиях высококонкурентного рынка, и клиентский сервис – один из элементов якорения потребителя, который формирует у клиента/потребителя желание вернуться/обратиться снова/рекомендовать.
Система совещаний. Здесь имеет смысл начать с определения, а зачем нужна система совещаний? Система совещаний нужна с целью регулярного обмена информацией между сотрудниками и подразделениями, контроля выполнения принятых ранее решений и планов, генерирования новых идей.
Отсутствие регулярности совещаний/планерок, регламента рассматриваемых вопросов, наличие «информационной пустоты» чревато распадом коллектива сотрудников на отдельные группировки, которые со временем будут становиться все более обособленными, что непременно скажется на качестве внутренних коммуникаций, эффективности бизнес-процессов и лояльности персонала.
От слов к действию
Таким образом, я наглядно продемонстрировала различие взглядов:
изнутри бизнеса, глазами первого лица, которое вынуждено принимать во внимание текущие ограничения и бороться с «пожарами» (экстренными вопросами);
и взгляда внешнего независимого эксперта с высоты helicopter view, который видит ситуацию не только «здесь и сейчас», но и то, как непринятие мер по нивелированию текущих ограничений и проблем, может сказаться на результативности, да и выживаемости бизнеса, в ближайшей (не говоря уже о средне- и долгосрочной) перспективе. На основе экспертного аудита внутренней среды компании разрабатывается дорожная карта мероприятий по формированию устойчивой, управляемой компании, в которой сотрудники работают на нужный бизнесу результат, формируя продукт конкурентоспособный и востребованный потребителями/клиентами, а значит достигают запланированных финансовых результатов (выручка/прибыль) не только «здесь и сейчас», но и в среднесрочной перспективе.