Продолжаем рассматривать тему, связанную с преодолением сопротивления при развитии малого бизнеса.
В первой части рассматриваемой большой темы МЫ определили: то, что раньше было драйвером развития малого (или мелко структурированного среднего) бизнеса на начальном этапе, с какого-то момента начинает тормозить это самое развитие.
Под местоимением МЫ я говорю о собственнике бизнеса. Т.к. осознание и устойчивое решение меняться, должно возникнуть именно у него. Мы поняли, что нужны действительно существенные изменения, чтобы не остановиться в развитии, а сделать действительно существенный рывок.
Во второй части рассматриваемой темы МЫ говорили о том, как перевести бизнес с ручного управления (с «ручной тяги») на системное управление используя бизнес-процессный подход:
В первой части рассматриваемой большой темы МЫ определили: то, что раньше было драйвером развития малого (или мелко структурированного среднего) бизнеса на начальном этапе, с какого-то момента начинает тормозить это самое развитие.
Под местоимением МЫ я говорю о собственнике бизнеса. Т.к. осознание и устойчивое решение меняться, должно возникнуть именно у него. Мы поняли, что нужны действительно существенные изменения, чтобы не остановиться в развитии, а сделать действительно существенный рывок.
Во второй части рассматриваемой темы МЫ говорили о том, как перевести бизнес с ручного управления (с «ручной тяги») на системное управление используя бизнес-процессный подход:
- затронули стандартный бизнес-подход в виде Цепочки бизнес-процессов верхнего уровня (на примере аптечной сети);
- рассмотрели организующую схему Хаббарда, получающую все большую популярность среди компаний малого и среднего бизнеса.
От слов к делу. Схема обмена «Сотрудник-компания»
И как было бы замечательно разработать системы, написать регламенты, провести обучение и запустить новый алгоритм работы. Но, в жизни все немного по-другому. Внедряя значимые изменения, а выше мы говорим о действительно кардинальных изменениях в бизнесе (система управления, орг. структура, система бизнес-процессов, корпоративная культура и пр.) руководитель неизбежно сталкивается с сопротивлением персонала. Персонал в большинстве своем не хочет изменений. Соответственно, мы должны вовлечь персонал в формирование новых правил работы в компании, чтобы как минимум снизить градус сопротивления, а как максимум, учитывая позицию и рекомендации персонала создать оптимальную бизнес-систему.
Таким образом, остановимся на вовлечении персонала в изменения. Одним из инструментов выстраивания работы по новому сценарию является Схема обмена «Сотрудник-компания».
Мы говорим о создании положения Win-Win между работодателем и сотрудником.
Дело в том, что существует некий разрыв:
Таким образом, остановимся на вовлечении персонала в изменения. Одним из инструментов выстраивания работы по новому сценарию является Схема обмена «Сотрудник-компания».
Мы говорим о создании положения Win-Win между работодателем и сотрудником.
Дело в том, что существует некий разрыв:
- Сотрудник, приходя на работу продает нам свое время и усилия. И между тем, как абсолютно любой среднестатистический человек абсолютно не горит желанием больше работать или что-то изменять.
- Работодатель в это же время, покупает у сотрудника РЕЗУЛЬТАТ (не действия, не усилия, а именно результат).
И руководителю нужно для внедрения изменений и эффективного управления, уравновесить ожидания обеих сторон трудовых взаимоотношений.
Наконец-то нам здесь помогает объем малого бизнеса. В силу ограниченного штата, мы имеем возможность сесть за стол переговоров. Состав переговорной сессии: индивидуально с каждым сотрудником встречается ЛПР (как правило, это собственник или управляющий директор) и директор по персоналу/непосредственный руководитель.
В результате переговоров должен возникнуть двунаправленный список:
Наконец-то нам здесь помогает объем малого бизнеса. В силу ограниченного штата, мы имеем возможность сесть за стол переговоров. Состав переговорной сессии: индивидуально с каждым сотрудником встречается ЛПР (как правило, это собственник или управляющий директор) и директор по персоналу/непосредственный руководитель.
В результате переговоров должен возникнуть двунаправленный список:
- ЧТО получает сотрудник от компании (причем скажу честно, не факт, что с первого раза получится вытянуть от сотрудника весь спектр «плюшек», который он получает, поэтому его обычно дополняет сторона работодателя).
- ЧТО хочет/получает компания за предоставляемые сотруднику «плюшки».
Перейдем к практике. Схема обмена «Сотрудник-компания» на конкретном примере
Давайте теперь на конкретном примере рассмотрим схему обмена «Сотрудник-компании», которая была разработана на одной переговорной сессии.
Итак, «плюшки», которые получает сотрудник от компании:
Итак, «плюшки», которые получает сотрудник от компании:
- рыночная оплата труда – для определения данного параметра потребовался анализ регионального рынка труда по конкретной должности;
- стабильность компании – здесь говорили о том, как компания ранее преодолевала трудности и какие у компании планы как минимум на среднесрочную перспективу;
- условия труда – расположение и уровень офиса, оснащение рабочего места, обеспечение необходимыми ресурсами и пр.;
- межличностные отношения – в данном случае полная адекватность как руководства, так и коллег, готовность слышать и обсуждать, совместно принимать решения, комфортная психологическая атмосфера;
- дополнительный комфорт – индивидуальные условия (отпуск, смещенный по времени рабочий график, возможность удаленки и пр.)
- статус, уважение – сотрудник действительно ценится руководством, его профессиональный уровень не подвергается сомнению, к его мнению прислушиваются;
- функционал – в данном случае рассматривается полноценная картина малого бизнеса в формате «один за всех», когда один сотрудник совмещал несколько функций, и сотрудника это действительно устраивало (по многим причинам);
- квалификация – компания поощряет профессиональный рост, вкладывается в обучение;
- широкий круг деловых связей – выполняемый функционал позволяет наращивать деловые связи, что в силу психотипа специалиста и его настроенности на общение рассматривается как положительный фактор.
Как видим, получился значительный список. Что же в обмен на эти «плюшки» ожидает работодатель?
- ответственность, результат – здесь нам в помощь разработанные бизнес-процессы, о которых мы говорили в части 2 и которые позволяют сформулировать ожидаемый результат работы сотрудника в параметрах эффективности и результативности, т.е. мы говорим уже четкими и оцифрованными результатами.
- соблюдение стандартов компании – схема бизнес-процессов (см. выше) позволяет разработать четкие стандарты и алгоритмы работы сотрудника по критически важным для бизнеса моментам;
- безопасность компании – компания требует конфиденциальности по отдельным пунктам, а также соблюдения определенных требований по структуризации и актуализации информации;
- соблюдение принципов построения работы компаний малого и среднего бизнеса – возвращаясь к специфике работы малого бизнеса говорим о том, что нужно совмещать несколько функций одновременно.
О дальнейших конкретных шагах, которые необходимы, чтобы вывести бизнес на новый виток развития внедряя бизнес-процессный подход вовлекая персонал в изменения мы поговорим в Части 4, где рассмотрим:
- Применение многим известного «колеса баланса» (как планировщика и помощника в достижении личных целей) в данном случае для достижения новых системных результатов бизнеса с доступной и наглядной визуализацией результатов.
Нужна помощь в реализации проектов развития малого бизнеса и вывода компании на новые объемы? Просто заполните форму обратной связи https://omikheeva.ru/contacts и мы обсудим возможные варианты сотрудничества.