Итак, стадия «Юность». Бизнес растет, оборот увеличивается, штат сотрудников множится, количество профессиональных функций возрастает (например, добавляется профессиональный маркетинг, формирование корпоративной культуры, полный цикл сопровождения hr-процессов и пр.).
Достигнув этого момента, собственник обычно понимает, что у него уже нет ни желания, ни возможности тянуть весь груз проблем только на своих плечах. Вся власть и ответственность сосредоточена на нем одном, элементарно не хватает времени и сил на все рабочие вопросы, на то, чтобы уделить внимание всем сотрудникам (а в данном случае мы скорее всего говорим о «семейном» типе корпоративной культуры и личный контакт с каждым не просто возможен, а действительно необходим). Да и качество личной жизни (семья, отдых, хобби, здоровье) начинает страдать.
Еще никому работа по графику 24/7 не приносила пользу.
Достигнув точки кипения… или невозврата, собственнику становится понятно, что настало время перемен:
- Нужно создать систему, которая исключит влияние человеческого фактора и ручное управление.
- Нужен человек, который создаст эту систему и возьмет ее под свое управление.
Опасения и решения
Немного поразмышляв на эту тему, собственник понимает, что перед ним открывается два генеральных вопроса:
- Какова роль собственника при разделении или делегировании власти?
- Самоустраниться или остаться в управлении?
Вопросы совершенно верные. И на них нужно обязательно получить ответ ДО начала кардинальных изменений.
Итак, «Самоустраниться или остаться в управлении»? Ответ на этот вопрос может дать только собственник компании и во многом он зависит от причин, по которым он ищет нового управленца. Если причина исключает возможность полноценного выполнения функций управления (в качестве одного из ТОП-менеджеров), то это полная передача компании в управление профессиональному ТОПу.
Если же есть желание, как часто говорят, сбросить с себя груз операционки и заняться стратегическими вопросами, то здесь появляется необходимость разделения функционала между собственником и ТОПом (обычно должность в данном случае называется исполнительный/управляющий директор).
Причем, крайне важно разделить функции, полномочия и ответственности ДО ввода нового ТОПа в должность. Сотрудники должны с первого дня работы нового управленца понимать, что зоны ответственности и принятия решений изменились и обратного пути нет.
Это важно также и для самого собственника и нового директора, т.к. при отсутствии разделения функционала и зон ответственности, крайне сложно выстроить полноценную профессиональную картину деятельности и результатов работы этих управленцев.
Вспоминаем ожидания собственника «выйти из операционки и заняться стратегией» и формируем зону ответственности собственника исходя из этих ожиданий.
Карта ответственности собственника
Карта ответственности собственника состоит из 3-х уровней: стратегического, тактического и операционного. Итак, рассмотрим из более подробно.
- Стратегический уровень – зона определения стратегических направлений и ограничителей. Собственник задает: отрасль работы компании, стратегические ограничители, положение To-Be к которому нужно стремиться (идеальный образ будущей компании)
- Тактический уровень – контроль поддержания ритма мероприятий по реализации стратегии и достижения стратегических планов. А значит контроль того, чтобы в компании на регулярной основе корректировалась стратегия в соответствии с изменениями внешней среды, проводились стратегические сессии, разрабатывались стратегические проекты и их результаты в большинстве случаев достигали плановых показателей.
- Операционный уровень – да-да, операционный. Но здесь мы говорим не об участии в операционке, а о контроле того, что все процессы компании действуют как единый взаимосвязанный организм, т.е. как идеальная бизнес-машины, с целью создания итогового продукта компании. Собственник должен удостовериться, что наемный ТОП-менеджер создал системную компанию, с выстроенной орг. структурой и разделением зон ответственности, с регламентированными и внедренными ключевыми бизнес-процессами работающими качественно и дающими нужный результат компании, с корпоративной культурой, которая является надежным помощником в установлении взаимосвязей между орг. структурой и бизнес-процессами.
С другими материалами на тему масштабирования компании и развития компании на стадии «Юность» вы можете ознакомиться по ссылкам:
https://omikheeva.ru/tpost/83o5nvi5k1-oshibka-malogo-biznesa-vse-delat-samim
https://omikheeva.ru/tpost/fyml9au7x1-malii-biznes-rukovodit-nelzya-peredat-vl
https://omikheeva.ru/tpost/v7rh3bygc1-kurs-na-rasshirenie-biznesa
https://omikheeva.ru/tpost/4h5j1o2la1-kurs-na-masshtabirovanie
https://omikheeva.ru/tpost/oiln5z6oj1-zakonomernie-shagi-v-razvitii-malogo-biz
Для получения консультации по масштабированию компании и успешному прохождению стадии «Юность» по Адизесу обращайтесь: https://omikheeva.ru/consulting.