Блог эксперта

Малый бизнес. Руководить нельзя передать власть. Где ставим запятую?

Управление стадией юность, делегирование власти, Михеева Оксана, юизнес, эксперт, консалтинг
Специфика малого бизнеса предполагает обычно ограниченное количество персонала, когда несколько функциональных ролей выполняет один сотрудник. Например, кадровое делопроизводство и бухгалтерию ведет бухгалтер, закупку и маркетинг с производителями осуществляет менеджер по закупкам и т.д. И в данном случае нет ни для кого исключения, в том числе и для собственника, который обычно с момента основания компании является одним из главных, нет, вернее сказать единственным управленцем в компании. Именно на нем держится организация. Собственник является главным идеологом и движущей силой малого бизнеса.

Вся власть в одних руках


И если говорить о зарождении бизнеса и стадии «младенчества», то собственник (он же и генеральный директор) всецело поглощен бизнесом. Все процессы сосредоточены на нем, каждый сотрудник со всеми вопросами бежит к нему, все решения принимает он. По факту схема неплохая, но есть одно и очень существенное «НО»:

  • Сосредотачивая всю власть в одних руках и приучая сотрудников все согласовывать с ним, собственник создает систему «управленческого бессилия».

Даже если сотрудники поначалу горели энтузиазмом, со временем они привыкают к тому, что они лишь винтики и перестают генерировать идеи. Вся власть, также как и принятие решений остается на руководителе-собственнике.

Однако, компания развивается, растет оборот, появляются новые процессы, в коллектив вливаются новые сотрудники, да и времени с момента основания компании прошло уже не один год. За это время у собственника тоже происходят изменения:

  • Текущий проект может наскучить (текучка ежедневных задач уже не интересна)
  • Новый бизнес требует времени
  • Личные вопросы отвлекают от рабочего процесса (семья, хобби, отдых, обучение и пр., есть возможность, почему бы и нет?)
  • Отсутствие прямой обязанности быть в офисе (я собственник, у меня нет обязанности с 9 до 18 каждый день быть в офисе!)

Проблемы компании на стадии развития «Юность»



И вот здесь, именно в тот момент (обычно это стадия развития «Юность»), когда бизнесу нужно больше управленческого внимания, власти и профессионализма, собственник начинает отстраняться от бизнеса. Реже появляется в офисе, реже проводит установочные совещания/планерки с сотрудниками. К чему это приводит? Помните, мы выше рассмотрели, что в компании уже реализована система «управленческого бессилия», а это значит, что любой сотрудник столкнувшийся с проблемой сидит спокойно и ждет, пока собственник приедет в офис и даст свое заключение о решении проблемы.

Скорость решения задач, устранения проблем, реагирования как на внутренние, так и внешние форс-мажорные обстоятельства значительно замедляется, а это в свою очередь означает, что и результат деятельности начинает производиться либо в меньшем количестве, либо в худшем качестве (при самом плохом стечении обстоятельств страдает и качество, и количество). Да и в коллективе начинает творится беспорядок. Каждый сотрудник работает только на себя и свой результат, семейная корпоративная культура начинает давать сбой.

Как быть в этой ситуации и не допустить возникновения подобных проблем?


Первое, что должен понять и принять собственник, это то, что генеральный директор является не только назначенной должностью, но и действующим специалистом компании, на которого возложены определенные функциональные обязанности (стратегическое, операционное и тактическое управление). И если собственник, принимает решение, что он остается генеральным директоров компании, то и выполнять соответствующие обязанности просто необходимо, чтобы компания не только оставалась на плаву, но и развивалась.

Ну и конечно, нужно подключать процессы делегирования (растут задачи, руководителя на все уже не хватает), что однозначно будет даваться довольно-таки сложно, учитывая, что перейти с авторитарного, на любой другой стиль управления достаточно сложно, т.к. теряется доверие к другим людям. Но задача не является невыполнимой, нужно лишь понимать, что для того, чтобы научить сотрудников заново думать и самим принимать не только решения, но и ответственность за них потребуется время и известная степень настойчивости со стороны руководителя.

Есть еще вариант



Возможно рассмотреть и другой вариант. Ввод в штат профессионального управляющего, как правило эта должность может называться управляющий/исполнительный директор.

В данном случае в компании однозначно будут кардинальные изменения:

  • Новый руководитель со своими задачами. А в этом случае обычно задача – это систематизация бизнеса и построение бизнес-процессов компании.
  • Разделение функционала между собственником и новым руководителем. Часто мы видим схему: собственник – стратегические задачи, руководитель – операционный и тактический менеджмент.
  • Новая организационная структура в разрезе функциональных направлений деятельности и четкая система иерархии.
  • Регламентация и внедрение системы бизнес-процессов, где каждое подразделение и каждый сотрудник точно знает свои KPI, свои результаты работы, по которым его будут оценивать.
  • Система мотивации, направленна на вовлечение сотрудников в результат работы компании.
  • Новые принципы корпоративной культуры.

Ввод нового профессионального менеджера, смещение приоритетов собственника и делегирование власти, уход от ручного управления и переход на системное – один из самых сложных этапов развития компании. Но тем не менее это необходимый шаг в случае передачи власти и ответственности за результат деятельности другому руководителю и нацеленности на развитие организации.

Как видим, изменение принципов управления компанией, смена руководителя, изменение корпоративной культуры, смещение приоритетов с процесса на результат, построение новой системно управляемой компании достаточно сложный процесс. В реализации этого процесса крайне важно руководствоваться правилом "step by step", проявлять настойчивость в реализации новой бизнес-идеи, управлять сопротивлением изменениями в коллективе и пр.

Как видим из вышесказанного, в любом случае в организации должен быть руководитель (генеральный/исполнительный/управляющий директор), который занимается стратегическим, операционным и тактическим управлением компанией, вне зависимости от того, кто это будет, собственник компании или наемный ТОП-менеджер.

Для получения консультации и сопровождения процессов управленческой оптимизации, ввода в должность нового профессионального менеджера обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting.
Масштабирование бизнеса Повышение управляемости компании Мотивация персонала