Блог эксперта

Малый бизнес. Руководить нельзя передать власть. Где ставим запятую?

Специфика малого бизнеса предполагает обычно ограниченное количество персонала, когда несколько функциональных ролей выполняет один сотрудник. Например, кадровое делопроизводство и бухгалтерию ведет бухгалтер, закупку и маркетинг с производителями осуществляет менеджер по закупкам и т.д. И в данном случае нет ни для кого исключения, в том числе и для собственника, который обычно с момента основания компании является одним из главных, нет, вернее сказать единственным управленцем в компании. Именно на нем держится организация. Собственник является главным идеологом и движущей силой малого бизнеса.

Вся власть в одних руках


И если говорить о зарождении бизнеса и стадии «младенчества», то собственник (он же и генеральный директор) всецело поглощен бизнесом. Все процессы сосредоточены на нем, каждый сотрудник со всеми вопросами бежит к нему, все решения принимает он. По факту схема неплохая, но есть одно и очень существенное «НО»:

  • Сосредотачивая всю власть в одних руках и приучая сотрудников все согласовывать с ним, собственник создает систему «управленческого бессилия».

Даже если сотрудники поначалу горели энтузиазмом, со временем они привыкают к тому, что они лишь винтики и перестают генерировать идеи. Вся власть, также как и принятие решений остается на руководителе-собственнике.

Однако, компания развивается, растет оборот, появляются новые процессы, в коллектив вливаются новые сотрудники, да и времени с момента основания компании прошло уже не один год. За это время у собственника тоже происходят изменения:

  • Текущий проект может наскучить (текучка ежедневных задач уже не интересна)
  • Новый бизнес требует времени
  • Личные вопросы отвлекают от рабочего процесса (семья, хобби, отдых, обучение и пр., есть возможность, почему бы и нет?)
  • Отсутствие прямой обязанности быть в офисе (я собственник, у меня нет обязанности с 9 до 18 каждый день быть в офисе!)

Проблемы компании на стадии развития «Юность»



И вот здесь, именно в тот момент (обычно это стадия развития «Юность»), когда бизнесу нужно больше управленческого внимания, власти и профессионализма, собственник начинает отстраняться от бизнеса. Реже появляется в офисе, реже проводит установочные совещания/планерки с сотрудниками. К чему это приводит? Помните, мы выше рассмотрели, что в компании уже реализована система «управленческого бессилия», а это значит, что любой сотрудник столкнувшийся с проблемой сидит спокойно и ждет, пока собственник приедет в офис и даст свое заключение о решении проблемы.

Скорость решения задач, устранения проблем, реагирования как на внутренние, так и внешние форс-мажорные обстоятельства значительно замедляется, а это в свою очередь означает, что и результат деятельности начинает производиться либо в меньшем количестве, либо в худшем качестве (при самом плохом стечении обстоятельств страдает и качество, и количество). Да и в коллективе начинает творится беспорядок. Каждый сотрудник работает только на себя и свой результат, семейная корпоративная культура начинает давать сбой.

Как быть в этой ситуации и не допустить возникновения подобных проблем?


Первое, что должен понять и принять собственник, это то, что генеральный директор является не только назначенной должностью, но и действующим специалистом компании, на которого возложены определенные функциональные обязанности (стратегическое, операционное и тактическое управление). И если собственник, принимает решение, что он остается генеральным директоров компании, то и выполнять соответствующие обязанности просто необходимо, чтобы компания не только оставалась на плаву, но и развивалась.

Ну и конечно, нужно подключать процессы делегирования (растут задачи, руководителя на все уже не хватает), что однозначно будет даваться довольно-таки сложно, учитывая, что перейти с авторитарного, на любой другой стиль управления достаточно сложно, т.к. теряется доверие к другим людям. Но задача не является невыполнимой, нужно лишь понимать, что для того, чтобы научить сотрудников заново думать и самим принимать не только решения, но и ответственность за них потребуется время и известная степень настойчивости со стороны руководителя.

Есть еще вариант



Возможно рассмотреть и другой вариант. Ввод в штат профессионального управляющего, как правило эта должность может называться управляющий/исполнительный директор.

В данном случае в компании однозначно будут кардинальные изменения:

  • Новый руководитель со своими задачами. А в этом случае обычно задача – это систематизация бизнеса и построение бизнес-процессов компании.
  • Разделение функционала между собственником и новым руководителем. Часто мы видим схему: собственник – стратегические задачи, руководитель – операционный и тактический менеджмент.
  • Новая организационная структура в разрезе функциональных направлений деятельности и четкая система иерархии.
  • Регламентация и внедрение системы бизнес-процессов, где каждое подразделение и каждый сотрудник точно знает свои KPI, свои результаты работы, по которым его будут оценивать.
  • Система мотивации, направленна на вовлечение сотрудников в результат работы компании.
  • Новые принципы корпоративной культуры.

Ввод нового профессионального менеджера, смещение приоритетов собственника и делегирование власти, уход от ручного управления и переход на системное – один из самых сложных этапов развития компании. Но тем не менее это необходимый шаг в случае передачи власти и ответственности за результат деятельности другому руководителю и нацеленности на развитие организации.

Как видим, изменение принципов управления компанией, смена руководителя, изменение корпоративной культуры, смещение приоритетов с процесса на результат, построение новой системно управляемой компании достаточно сложный процесс. В реализации этого процесса крайне важно руководствоваться правилом "step by step", проявлять настойчивость в реализации новой бизнес-идеи, управлять сопротивлением изменениями в коллективе и пр.

Как видим из вышесказанного, в любом случае в организации должен быть руководитель (генеральный/исполнительный/управляющий директор), который занимается стратегическим, операционным и тактическим управлением компанией, вне зависимости от того, кто это будет, собственник компании или наемный ТОП-менеджер.

Для получения консультации и сопровождения процессов управленческой оптимизации, ввода в должность нового профессионального менеджера обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting.
Масштабирование бизнеса Повышение управляемости компании Мотивация персонала