- Не хватает компетенций или ресурсов для продолжения роста
- Не хватает времени управленца (как правило, собственника) на решение всех задач
- Не хватает прозрачности и управляемости бизнеса
- Нужна подготовка к масштабированию компании
Рассмотрим сегодня вопрос, когда собственник принимает решение пригласить в команду еще одного управленца. Здесь тоже возможно несколько вариантов:
- Собственник остается во главе компании, новый управленец занимает место операционного директора/управляющего директора/директора по развитию (и пр.)
- Собственник передает бразды правления новому управленцу
Выбор 1 или 2 варианта зависит от намерения собственника. Действительно ли он готов отойти от управления бизнесом, и поставив стратегические ограничители и цели компании, оценивать результат деятельности. Или он не собирается отстраняться от управления компанией и готов делегировать лишь часть функционала новому управленцу.
Управление изменениями
Не зависимо от того, какой вариант будет выбран, в компании ожидаются серьезные изменения:
- Изменение организационной структуры, а соответственно и подчиненности
- Корректировка и регламентация должностных обязанностей сотрудников всех функциональных направлений деятельности
- Определение продуктов на выходе каждого функционального подразделения и изменение системы мотивации
Однако, учитывая столь значительные изменение, важнейшим значением является сам процесс ввода в должность и компанию нового ТОП-менеджера.
Уже само появление данного сотрудника вызывает массу вопросов и протестов со стороны персонала. Все привыкли к текущей схеме работы, никто не хочет изменений (что свойственно человеческой природе). Запускается естественный процесс непринятия изменений.
Что нужно учесть? Основной акцент делаем на проекте внедрения изменений:
- До сотрудников доносится цель предстоящих изменений
- Четко обозначается – «назад пути нет», изменения неизбежны
- Определяются и фиксируются сроки изменений (передачи полномочий и/или погружения в функционал нового ТОП-менеджера)
- Сотрудники вовлекаются в формирование новой организационной схемы
- Сотрудники непосредственно участвуют в разработке схем взаимодействия функциональных подразделений и построения взаимосвязанной цепочки бизнес-процессов
- Определяется и закрепляется изменение функционала и схемы подчиненности
"По старинке" не получится
Вместе с тем, существует и психологическая проблема, когда старожилы компании по привычке продолжают ходить по всем вопросам, или что еще хуже, по конфликтным вопросам, к прежнему руководителю. Да, так действительно, привычно, быстрее и проще.
Но, продолжая прием «ходоков» поверх головы нового руководителя собственник:
- Обесценивает решения нового управленца
- Принимая решения за нового руководителя, собственник по факту переносит ответственность как за решения, так и за результат только на себя (а зачем тогда принимается в штат новый ТОП и за что ему платится зарплата?)
- Утверждает в сотрудниках уверенность, что «путь назад» есть, т.е. укрепляет в них веру в возврат к старой схеме управления
Решением этой проблемы может стать:
- Четкое разделение сфер ответственности собственник-новый ТОП до ввода в должность
- Разъяснение всем сотрудникам компании новой схемы разделения зон ответственности
- Четкое и неукоснительное соблюдение указанной схемы (вне зависимости от настойчивости персонала)
Для получения консультации и сопровождения процессов масштабирования и управленческой оптимизации бизнеса обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting.