Блог эксперта
Михеева Оксана, регулярный менеджмент, бизнес, эксперт, конкультант, стратегия, системы управления, генеральный директор

Внедрение системы регулярного менеджмента

Роман Льва Толстого «Анна Каренина» начинается фразой: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Но мы не о личном. Поговорим о бизнесе. Все чаще ко мне обращаются с одной и той же проблемой владельцы малого и среднего бизнеса «Внедрить систему регулярного менеджмента».
Ориентируясь на современные реалии и специфику бизнеса можно сказать: «Успешные компании похожи друг на друга в системах управления, многие неэффективные компании сочетают в менеджменте одни и те же ошибки».

Разберемся с запросом собственников

Когда мы слышим запрос «Внедрите систему регулярного менеджмента»? Обычно, ситуацию можно рассматривать в двух плоскостях:
1. Собственник стоит у руля своего бизнеса. Собственник идейный, высокого качества специалист в том направлении деятельности, которым занимается (профильное образовании и широкий опыт по направлению), но у него может критически не хватать времени на развитие и применение необходимых управленческих компетенции, которые и являются источником проблем. В результате имеем: сотрудники не получают конкретных задач, присутствует слабый контроль исполнения поручений, нет ориентации на системное развитие компании как бизнеса (а не любимого хобби), отсутствие иерархии и субординации (смешиваются роли принимающего решения и исполняющего).
2. Собственник хочет свободы. Под свободой подразумевается его выход из управления данным бизнесом по различным причинам (больше времени на семью, открытие нового бизнеса и пр. смещение приоритетов) и передача управлением бизнеса (или части менеджерских функций) наемному ТОПу (генеральному/операционному/исполнительному директору).

Общность проблематики

Обобщая поступающие запросы можно сделать следующие выводы. Как правило, согласно специфики малого и среднего бизнеса и стадии жизненного цикла компаний в организациях действует линейная организационная структура, которая подразумевает Собственника/генерального директора на котором и сосредоточены все процессы и вся ответственность. А это значит, что по любому вопросу каждый сотрудник бежит к руководителю и озвучивает проблему, которую только руководитель может/должен решить. Мы видим реализацию системы «управленческого бессилия», при которой любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой сидит спокойно и ждет, пока собственник приедет в офис и даст свое заключение о решении проблемы.
Все сотрудники и подразделения напрямую подчиняются собственнику. Следствием этого является низкая согласованность действий подразделений, все действуют по схеме «каждый сам за себя».
В силу высокой загруженности у руководителя просто нет времени на целенаправленное построение системы регулярного менеджмента, а значит компания работает на «ручной тяге», т.е. на ручном управлении. А если говорить об эффективности управленческих функций руководителя, то мы помним, что на ручное решение проблем должно отводиться не более 10-15% рабочего времени менеджера, и то только на единичные не системные, не повторяющиеся проблемы.

Что на самом деле хочет собственник

Вне зависимости от запроса (см. пункт 1), передавая управление наемному менеджеру или принимая в штат дополнительную управленческую единицу собственник, передавая управление своим любимым детищем хочет:
Генеральная цель: построить системный бизнес (т.е. организовать регулярную, системную деятельность по управлению организацией и устранить «ручную тягу»).
Важные ограничители: управление должно быть абсолютно прозрачным для собственника (а значит создание панели контроллинга/системы отчетности/управленческих дашбордов является 100% необходимым).

Решение поставленной задачи

Вне зависимости от того, остается собственник в управлении или нет получаем новую цепочку взаимоотношений в организации «Собственник-новый менеджер (операционный/исполнительный директор)-сотрудники». И первое, что нужно сделать это еще «на берегу» определиться с зонами ответственности и полномочий собственника/наемного ТОПа. В этом нам поможет грамотно и полно составленная карта ответственности собственника.
Если резюмировать схему, указанную выше, то собственник задает стратегические ограничители, стратегические и тактические цели, а также осуществляет контроль по ключевым точкам (стоп запрет на микроменеджмент).
Операционный/исполнительный директор в данном случае выстраивает новую для компании систему управления, которая подразумевает следующие действия:
  • Корректировка организационной структуры
  • Построение системы бизнес-процессов
  • Построение системы отчетности и формирование управленческих дашбордов для разных уровней управления (стратегического, тактического, операционного)
  • Вводит систему регулярного менеджмента, в том числе разрабатывает Архитектурную карту управления
  • Декомпозирует стратегические цели
  • Формирует конкретные планы и ставит задачи сотрудникам
  • Реализует систему совещаний/планерок/координаций/встреч one-to-one
  • Контролирует выполнение поставленных задач

Важность и сложность внедрения системы регулярного менеджмента

Подводя итог вышесказанному, где отмечены только отдельные моменты становления системы регулярного менеджмента, отметим важность изменения системы управления с «ручной тяги» на регулярный менеджмент. Это масштабный и кардинальный шаг для компании, которая хочет и стремится развиваться.
Для становления системы регулярного менеджмента обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting.
Обозначим лишь некоторые проблемы, с которыми организация может столкнуться:
  • Делегирование новому ТОП менеджеру исполнения, но не управления (т.е. задачи высокого уровня, а полномочий нет)
  • Натоптанная дорожка к собственнику для сотрудников компании для решения всех проблем (тормозит внедрение системного управления)
  • Внутренние партизанские движения в коллективе (было классно и комфортно решать все в стиле «домашней» корпоративной культуры с собственником, отрицание новой стадии развития компании и препятствование созданию новой системы, сотрудники не хотят перемен)
И это лишь малая часть проблем, с которыми может столкнуться бизнес в этот переходный период.
Одним из инструментов нивелирования рисков и более плавного и безболезненного перехода на систему регулярного менеджмента может стать привлечение бизнес-экспертов, которые уже неоднократно успешно справлялись с данной задачей, знают все подводные камни и имеют четкий план действий по достижению поставленных целей.
По вопросам бизнес-консалтинга просто заполните форму обратной связи https://omikheeva.ru/contacts.
Масштабирование бизнеса Повышение управляемости компании