Как продать внутреннему клиенту компании изменение системы управления или еще раз о внедрении регулярного менеджмента

Поговорим сегодня о внедрении регулярного менеджмента. Но, не о самом внедрении, а о том, на чем обычно спотыкаются руководители. И здесь тоже не будем лукавить. Остановимся лишь на одной проблеме, достаточно весомой, чтобы уделить ей особое внимание.

Но сначала давайте разберемся в вопросе: «Когда мы говорим о том, что компании нужно внедрение регулярного менеджмента?».

Причин много, разберем основные из них.

Стадия развития компании по Адизесу «Юность»:

Бизнес развивается и уже есть стабильная положительная динамика по выручке и клиентам, функционал становится все более специализированным (маркетинг становится профессиональным, фин. планирование и учет не только бухгалтерский, но и управленческий и пр.), количество сотрудников растет. Требуется перестройка организационной структуры, закрепление функциональных обязанностей и полномочий руководителей и сотрудников, уже можно и нужно говорить о построении системы бизнес-процессов и вообще о системном подходе к управлению бизнесом.

Компания на «ручной тяге».

Здесь мы говорим о ручном управлении, когда в компании все решения принимает и согласовывает только первое лицо организации. По сути, в компании сформировалась система управленческого бессилия, когда сотрудники, вне зависимости от ситуации, сидят сложив ручки и ждут решения от руководителя.

Собственник хочет передать управление наемному ТОПу.

Если передается управление, то обычно ставится задача не только принять управление, но и создать идеальный бизнес-каркас организации, подразумевающий выстроенные бизнес-процессы (в том числе операционного и стратегического управления), которые приведут к созданию бизнеса:

• прозрачного в управлении для собственника,
• действующего как слаженный механизм,
• устойчиво работающего на рынке сегодняшнего дня и как минимум в среднесрочной перспективе,
• развивающегося и оперативно реагирующего на изменения внешней среды (и на угрозы, и на возможности).

Кстати, бывает и так, что мы говорим о большом бизнесе, и на верхнем уровне регулярный менеджмент уже выстроен, но, если копнуть глубже, внутрь построения работы департаментов и отделов, выясняется:

• отсутствует бизнес-процессный подход, т.е. сотрудники не понимают, какие ресурсы им должны предоставляться, что они должны делать и какие результаты от них хочет руководство;
• отсутствует единое информационное поле;
• не стандартизирована система отчетности как внутри подразделения, так и та, что предоставляется внутренним клиентам компании или внешним;
• отсутствует понимание, какие цели и задачи в целом у подразделения и в чем состоит вклад каждого сотрудника и др.

Итак, основные причины внедрения регулярного менеджмента обозначены, и компания начинает задумываться о том, как внедрять и с кем.

Под компанией в данном случае подразумевается Заказчик, которым является обычно первое лицо компании, собственник и/или генеральный директор.

Как внедрять и с кем? Вот тут возможны варианты. Кто-то выбирает самостоятельный путь и начинает реализацию нового и важного проекта самостоятельно, а кто-то обращается к бизнес-экспертам, которые имеют большую практику в этом вопросе. И тот и другой вариант имеет право на жизнь.

Единственно, отмечу рекомендацию, если вы решили воспользоваться услугами бизнес-эксперта, помните, что качественный консалтинговый подход подразумевает внедрение в организацию современных практик, с обязательной адаптацией к специфике конкретного бизнеса и внутреннего построения компании. Более подробно данный вопрос рассмотрен в статье: https://omikheeva.ru/tpost/m1977mrd81-vse-klienti-raznie.

Но, и в первом, и во втором варианте, самой большой ошибкой становится решимость и смелость реализовать внедрение регулярного менеджмента «несмотря ни на что».

Задумайтесь, мы (руководитель/собственник) говорим «внедрение регулярного менеджмента», а что слышат сотрудники? Они слышат «Изменение системы управления, все будет по-другому». Далее следует вполне естественная реакция для большинства людей – неприятие перемен.

И тут тоже возможны варианты: от тихого саботажа (киваем «да», но ничего не делаем по-новому) до агрессивного противодействия (с активным и демонстративным публичным предоставлением контраргументов, созданием коалиций против нового управленческого режима и пр.)

Таким образом мы понимаем, что первое, с чего нужно начинать внедрение системы регулярного менеджмента, это «продать» идею изменений сотрудникам компании. «Продать» идею - означает объяснить целесообразность, необходимость и неизбежность управленческий изменений в компании сотрудникам, таким образом, чтобы они это поняли и приняли.

Первое, на чем мы должны остановиться и донести информацию до сотрудников компании должны стать польза, которую сотрудники получат от внедрения новой системы. Например:

• Четко определенный функционал каждого сотрудника;
• Определенные и зафиксированные результаты работы каждого сотрудника;
• Система мотивации с учетом зафиксированные результатов работы сотрудника (см. пункт выше);
• Оцифровка результатов деятельности отсутствие двойных стандартов;
• Единое информационное поле (сотрудники понимают кто чем занимается, какая общая цель стратегическая и операционная, каков вклад каждого сотрудника в достижении общего результата, какие первоочередные проблемы нужно решать и пр.);
• Улучшение психологического климата в коллективе и пр.

А теперь давайте посмотрим на рассматриваемый вопрос, со стороны главного Заказчика (собственника или генерального директора). Что хочет первое лицо организации:

• Стабильно развивающийся устойчивый бизнес, приносящий доход (мы говорим о системном управлении не только операционном, но и стратегическом);
• Прозрачный в управлении бизнес (мы говорим о выстроенной системе управленческой отчетности);
• Команду единомышленников, которые также заинтересованы в развитии компании, как и сам собственник (здесь мы останавливаемся на информационном поле, психологическом климате и, конечно, на корпоративной культуре) и пр.

И если задуматься, польза, которую получают сотрудники, не исключает, а скорее дополняет результаты, которые хочет получить первое лицо компании. Для наглядности демонстрации взаимной выгоды изменения системы управления я рекомендую использовать Схему обмена, или Схему взаимных обязательств сотрудник-компания, о которой я говорила ранее: https://omikheeva.ru/tpost/4kvcoke141-shema-vzaimnih-obyazatelstv-mezhdu-sotru.

Схема взаимных обязательств наглядным образом должна продемонстрировать, что получает сотрудник:

• См. выше приведенные примеры,
• а также стабильный и устойчивый бизнес, а значит и постоянное место работы,
• оклад + мотивационную часть, справедливо и по утвержденной методике рассчитанную,
• приятную психологическую обстановку в коллективе, а значит место работы, на которое хочется утром идти,
• «плюшки» типа ДМС, оплата фитнес-клуба и пр. и многое другое.

Важно отметить, чем более подробно данная схема будет раскрыта и доведена до сотрудников, тем меньше вопросов возникнет впоследствии на этапе внедрения новой системы управления.

Суть в том, что мы говорим о равноценном бизнес-обмене, когда каждая из сторон (и сотрудник, и работодатель) берет на себя обязательства, получая взамен важные для себя преимущества.

По вопросам внедрения регулярного менеджмента в вашей компании обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting или оставляйте заявку заполнив форму обратной связи https://omikheeva.ru/contacts.