Не трогай «ценного» сотрудника… Или готов ли бизнес меняться?

Ситуация, сплошь и рядом встречающаяся в малом и среднем бизнесе: верхи (т.е. собственники) не могут найти на долгое время работы управленца (ГД, исполнительного/управляющего/операционного директора), а соискатели C-level видят с завидной периодичностью одни и те же ТОП-вакансии в тех же самых компаниях на протяжении нескольких лет. И обе стороны твердо уверены, что главная электронная площадка вакансий мертва. Но, речь-то вообще не о связующем звене в виде электронной площадки вакансий.

Итак, если вакансия C-level одной и той же компании регулярно появляется на открытых ресурсах – это явный признак того, что управленцы в этом бизнесе не задерживаются.

Вспомним фразу Льва Толстого, с которой начинается роман «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Но мы не о личном. Поговорим о бизнесе.

Ориентируясь на современные реалии и специфику бизнеса, можно сказать: «Успешные компании похожи друг на друга в системах управления, многие неэффективные компании повторяют одни и те же ошибки».

Сразу скажу, что причин может быть много, но есть и одна, с которой большинство компаний/собственников и наемных управленцев сталкивается довольно часто.

Итак, случай о котором мы будем говорить называется «Наличие "ценного" по каким-то причинам сотрудника, которого нельзя убирать». А если нельзя убирать, то ...

Ну и пока не углубились в разбор ситуации, вспомним и о задачах, которые ставит собственник перед наемным ТОПом: как правило, если мы говорим о стадии «Юность» по Адизесу, то собственник хочет существенного рывка бизнеса (минимизировать свое присутствие в операционной деятельности и масштабировать бизнес, т.е. выйти на системное управление и показать кратный рост).

Таким образом, входя в должность новый управленец получает как один из стратегических ограничителей НЕ ТРОГАТЬ «своих людей», ведь по мнению собственника его люди отлично работают (между нами вспомним, что нового, желаемого собственником результата они так и не достигли, т.е. прекратили развитие, заняли позицию самосохранения):

Или о способности договариваться, приходить к соглашению путем переговоров.

И возможно ли в данном случае договориться с людьми, которые саботируют изменения?

А ведь это действительно саботаж. При поставленной собственником цели на развитие, всеми руками, ногами и мозгами упираться и держаться за старое, за то, что уже много лет свое и достаточно комфортно. Не принимать поставленную цель, отстаивать устаревшие технологии, настраивать коллектив на контрпродуктивную работу, ну и потихоньку втыкать палки в колеса.

Гипотетически договориться можно (о чем нам многие бизнес-тренеры скажут), если не учитывать пары вводных данных. Помните, мы начали с того, что вакансии повторятся в одних и тех же компаниях с завидной периодичностью. А это значит? Да значит именно то, что и управленцы там с такой же периодичностью меняются. Так есть ли смысл команде, которая всеми силами против изменений о чем-то договариваться? Если через 4-6 месяцев придет свеженький ТОП, а еще через 4-6 месяцев ещё один? На чью сторону станет собственник? Точно на сторону стабильности... Помним, что он боится внутренних изменений бизнеса. «Старички», которые против изменений всегда рядом с ним, не то, что этот ТОП, который помахал метлой и свалил, не достигнув результата.

В общем попробовать договориться можно (ну а вдруг? может вы оптимист?), главное много времени впустую не потерять.

Т.е. совместно найденное решение сложной ситуации, удовлетворяющее обе стороны?

При компромиссе каждая из сторон в какой-то мере отказывается от первоначальных требований, идя на уступки оппоненту. Это взаимный и добровольный процесс.

В нашем случае одна сторона – ТОП, которому для достижения качественно нового результата, нужно менять систему управления и процессы (задача масштабная, требующая значительных полномочий), с другой стороны – «свои люди» собственника, которых и текущая ситуация устраивает, и каждый новый ТОП, это временный раздражающий элемент в текущей системе бизнеса. Уверяю вас, «свои люди» в данной ситуации от своей категорической позиции по внедрению изменений отказываются добровольно не будут.

Да и собственник должен понять, что его цели и желания абсолютно не равны целям и желаниям «его людей». Собственник хочет масштаба, развития, лидерских позиций, свободы решений, денег, в конце концов (выберите подходящее), а среднестатистическому сотруднику нужна просто спокойная знакомая работа со стабильной среднестатистической зарплатой. И это абсолютно разные системы координат!

Собственник просто хочет выйти из операционки? Т.е. разгрузить себя, высвободить свое время, но остаться в бизнесе, как ключевое лицо принимающее решение? Тогда лучшим вариантов будет на берегу это принять, и подбирать на вакансию не амбициозного претендента C-level, а административного менеджера, который будет координировать трансляцию решений собственника сотрудникам компании, отслеживать исполнительскую дисциплину и заниматься всей той рутиной, которой некому больше заняться (помним, что бизнес небольшой? значит административный менеджер будет решать абсолютно все вопросы, от административно-хозяйственных, до решения вопросов с налоговой и гос. органами и др).И здесь мы не говорим, что грядут качественные изменения системы управления, а значит и новых бизнес-результатов компания не достигнет).

Если собственник все же готов принять решение о необходимости изменений для достижения желаемого результата, то лучшим выходом будет на берегу разделить функции, полномочия и ответственности ДО ввода нового ТОПа в должность. Сотрудники должны с первого дня работы нового управленца понимать, что зоны ответственности и принятия решений изменились, что у нового управленца есть все полномочия на изменения и принятие решений, в том числе неприятных для отдельных сотрудников кадровых и финансовых вопросов, и обратного пути нет.

Это важно также и для самого собственника, и для нового директора, т.к. при отсутствии разделения функционала и зон ответственности, крайне сложно выстроить полноценную профессиональную картину деятельности и результатов работы этого управленца.

Пример карты ответственности собственника:

Более детально данный вопрос рассмотрен здесь.

Также в помощь при выстраивании системной работы будет Архитектурная карта управления, т.е. это верхнеуровневый документ/схема, структура операционного навигатора бизнеса, целью которого является обеспечение комплексной эффективной деятельности компании для достижения:

Важно отметить, что при разделении функционала в обязательном порядке формируется не только ответственность, но и обозначаются границы полномочий нового ТОПа. Помним, что без полномочий, наш ТОП превращается (прямо как в сказке «Золушка») в административного менеджера.

Еще Стив Джобс говорил: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».

Таким образом, любые изменения бизнеса возможны только после РЕШЕНИЯ собственника о необходимости меняться не только на словах. Неизбежность решения должна сопровождаться конкретными действиями и транслироваться коллективу. И здесь уже не может идти речи о «своих людях», которых нельзя трогать и в чью работу нельзя лезть, здесь речь идет о системном управлении и создании команды, которая принимает новые правила работы бизнеса, который действительно будет расти и двигаться вперед, речь также идет о передачи полномочий и власти новому управленцу. Процесс сложный, не только технически, но и психологически для всех, участвующих в нем персонажей: для собственника, для управленца, для сотрудников.

Если вы готовы к решительным шагам, буду рада помочь вам избежать критических ситуаций при преодолении данного этапа, а также избежать отката назад, из которого повторно будет крайне сложно выбраться (задача со звездочкой для профессионала), т.к. у коллектива уже сформируется позиция твердо держаться за старое.