Блог эксперта

Разработка новой бизнес модели на примере Аптечной сети

В данной публикации я расскажу о своем опыте поиска новых идей по развитию бизнеса на примере Аптечной сети.

Немного вводных данных.
Речь пойдет об аптечной сети расположенной в ограниченной локации Московской области. Сеть динамично развивалась, но со временем темпы прироста начали снижаться. Вместе с тем, объем бизнеса вырос: выросло количество сотрудников, количество розничных точек, расширились задачи, которые необходимо решать.
Усилия предпринимаемые сотрудниками не приносили результата. Почему? Не было четкой структуры управления, не было четко поставленных задач. Наблюдалась острая нехватка времени у управленца на решение этих задач. В общем, все явные признаки стадии жизненного цикла "Юность".

В этот момент в компанию пришла я на роль Управляющего директора. Задачи, которые мне предстояло решить:
Перечень задач

Итак, проведя аудит стало понятно, что Главной стратегической проблемой компании является УГРОЗА САМОГО СУЩЕСТВОВАНИЯ КОМПАНИИ.
Из-за следующих внешних причин:
  • недостаточный объем бизнеса компании, чтобы противостоять возможному выходу в эту локацию крупных игроков, что может повлечь серьезный отток покупателей, снижение выручки и как следствие нерентабельность аптечной сети.
Из-за следующих внутренних причин:
  • отсутствие стратегии развития и плана ее реализации.
Главной стратегической проблемой компании в части конкурентного позиционирования является отсутствие ежегодного прироста выручки в размере устраивающем собственника.
Из-за следующих внешних причин:
  • достижение торговыми аптечными точками уровня жизненного цикла "зрелость", который повлечет приостановку органического роста этих аптек;
  • высокий уровень насыщенности рынка в текущей локации аптечной сети, который повлечет приостановку прироста количества покупателей;
что в совокупности приведет к снижению уровня прироста выручки.
Из-за следующих внутренних причин:
  • отсутствие стратегии конкуренции.

Был создан стратегический комитет. Членами комитета стали Собственник и Управляющий директор. Периодичность собрания - раз в месяц. Роли распределились следующим образом:
  • Управляющий директор - генерация идей, оцифровка результатов и потребности в ресурсах.
  • Совместно - обсуждение целесообразности реализации.
  • Управляющий директор - руководство проектом внедрения новых процессов.
  • Совместно - обсуждение итогов и принятие итогового решения: запускаем процесс в операционную деятельность при положительном результате или закрываем проект при отрицательном результате.

Итак, переходим далее к самому интересному - ПОИСК ИДЕЙ.

Твердо уверена, что первое с чего нужно начинать - это внутренняя оптимизация:
1. Оптимизация организационной структуры, четкое построение планов и задач (уровень компании, руководителя, подразделения, сотрудника), система мотивации.
2. Оптимизация бизнес-процессов. Если говорить об аптечной сети, то это автоматизация и централизация ключевых бизнес-процессов таких как ценообразование, ассортиментное управление, закупка, управление товародвижением.
Т.е. внутренняя оптимизация и построение внутренних бизнес-процессов является тем фундаментом на котором будет строиться вся деятельность компании.
Первоочередные проекты

Далее переходим к поиску идей ориентируясь на рынок и конкурентов.
Идея - стать современными, технологически развитыми и удобными для наших клиентов. В рамках этой концепции реализовано три проекта:
Модель прибыли: "Электронная коммерция"

Следующая идея возникла из оценки наших недостатков. Большая площадь - недостаток или преимущество? С одной стороны оказалось, что иметь излишнюю площадь для аптеки - одни недостатки: растягивание выкладки (не красиво, лишний товарный запас), не окупаемая площадь.
С другой стороны - возможность! Да еще какая! Три реализованных проекта указаны ниже:
Модель прибыли: "Магазин в магазине"

Идея № 4 возникла параллельно с реализацией предыдущих. Реализация множества новых проектов означала, что нам требуются трудовые ресурсы. Но выгодно ли нам расширять штат дизайнером, разработчиком сайтов, транспортной службой и пр.? Оказалось, что наш успех состоял в том, чтобы сосредоточиться на основных процессах аптечной деятельности, а бизнес-процессы поддержки и сопровождения отдать на аутсорсинг:
Модель прибыли: "Дирижер"

Идея № 5 - быть более гибкими, чем наши конкуренты и более полно удовлетворять наших покупателей. Мы расширили ассортимент и организовали заказы под индивидуальную потребность наших клиентов. Теперь любой наш клиент имеет возможность купить "все и сразу" в одной аптеке. А если препарат отсутствует, заказать его и мы доставим его на следующий день.
Модель прибыли: "Длинный хвост"

Здесь указаны не все идеи и проекты, которые были реализованы. Но важно отметить, что поиск идей для реализации в компании должен осуществляться на постоянной основе. В реализацию проекты должны запускаться не менее, чем один раз в квартал. Ведь только так, быстро реагирую на постоянно меняющуюся внешнюю среду, можно остаться конкурентоспособным и финансово устойчивым!
Желаю вам успехов на профессиональном пути и выдающихся финансовых результатов!

Скачать презентацию к этой статье можно в разделе Авторские материалы на сайте:
https://omikheeva.ru/copyright