Есть ли жизнь после MBA (Master of business administration)

У нас сегодня интересная тема. Дополнительное образование для тех, кто хочет...

Помню, в первый учебный день на программе MBA в МГУУ нам дали задание написать на листе А4 наши ожидания ожидаем от программы. Было много "я хочу": стать управленцем, повысить квалификацию, завести правильные знакомства и т.д.

И лишь один человек написал: «Хочу стоить больше денег как профессионал». Браво! Честно.

Отмечу, что у нас в группе не было собственников бизнеса. И теперь по прошествии времени и экспертных работ с собственниками могу сказать, что и они идут на доп. обучение имея на то вескую причину - они хотят изменений:

• бизнеса - роста и развития;
• управления бизнесом - системы, а не ручной тяги;
• ·жизненного баланса, а не 24/7 и отсутствие личной жизни.

Прежде чем перейти к оценке фактического результата от обучения, давайте остановимся на том, а какую пользу заявляют сами программы MBA привлекая на обучение слушателей?

Никто, вот точно ни одна программа не кичится тем, что вас будут учить основам экономики и управления персоналом. Учить, конечно, будут, без основ никуда, но фишка, конечно, в знаниях и реальных рейсах, которые вы сможете реализовать на практике. Фишка в обмене ценным опытом с соратниками по парте. Фишка в золотых крупицах, которые вы получаете от преподавателей-практиков.

И основной задачей является не только и не сколько дать вам новые знания, а научить думать по-новому: системно, на перспективу, нацеливаясь на качественно новый результат и понимая, какие для этого нужны ресурсы и как ими управлять.

Сначала о наемных сотрудниках (middle-уровень).

Итак, выполнив генеральную задачу MBA -программы в виде практически ориентированного диплома по развитию реального бизнеса (как правило того, в котором работает слушатель), новоиспеченный обладатель MBA-диплома засучив рукава и полный идей развития окунается в реальную жизнь.

Он сталкивается с тем, что теория, где все гладко и структурно, совсем не соответствует реалиям. Оказывается, что идеальной картины бизнеса не существует. В жизни переплетаются установки собственника и/или СЕО, особенности бизнеса (и здесь особый акцент на его масштаб, т.к. то, что достижимо и норма для федеральной компании, является невозможным для малого бизнеса) и пр.

MBA-специалист готовит и презентует одну за другой идеи, которые на словах поддерживаются лицами принимающими решения, но не часто они доходят до реализации.

А хочется то все и сразу... пришел, увидел, победил.

Но, нужно запастись терпением и медленно, шаг за шагом, маленькими достижениями двигаться к результату. Нужно понимать, что если вы не владелец бизнеса и у вас нет полномочий на масштабное внедрение изменений, то залог вашего успеха по внедрению системного управления - это терпение и настойчивость.

Как говорил Уинстон Леонард Спенсер Черчилль:

Разочароваться и метаться из одного бизнеса в другой в поисках понимания, можно. Вот только при таком полете на рынке труда вас не будут воспринимать всерьез.

Здесь главное понимание, что бизнес-машину погруженную в 100-процентную операционку титанически трудно перевести в иное качество к проекции «от стратегии до грамотной бизнес-процессной организации».

Второй вариант. Вы собственник и/или CEO.

Вы на MBA-обучение пришли не диплом получать, а бизнес-ориентированные знания, которые дадут вам вздохнуть (а не вот это все в виде операционки по графику 24/7 нон-стоп), которые помогут развить и масштабировать и/или диверсифицировать бизнес, которые позволят вам выстроить размеренную и структурную систему управления, когда каждый ее элемент будет работать слаженно, как швейцарские часы.

И получая эти новые знания уже в процессе обучения наш собственник/CEO с горящими глазами и факелом в руке на незнакомом для его сотрудников умном языке бежит реализовывать новые идеи. И… встречает пустоту непонимания среди коллектива. А все потому, что на неподготовленную почву, он пытается внедрить системное управление.

А любое изменение системы управления – это шоковая терапия корпоративной и управленческой культуры для любой организации. Человек по своей природе не то, что не любит, он ненавидит любые изменения, т.к. это угроза его размеренного и более того, привычного существования. И если мы говорим о корпоративной культуре, в которой приоритет на исключительно самоорганизующиеся действия, где «ручная тяга» в управлении превалирует над системным и сбалансированным управлением, то по одной команде ничего не изменится.

Что говорят обычно собственники? столкнувшись с такой ситуацией:

Так что делать? Когда верхи не могут реализовать свои идеи, а низы не хотят менять текущий, устраивающий их уклад рабочих будней.

В большинстве случаев самостоятельно у собственника не выйдет совершить смену системы управления, как минимум по тому, что у него нет на это времени, да и навыков такого перехода тоже нет. И не забываем о том, что команда тоже не готова к новой вехе развития.

Собственник у нас в операционке 24/7 и ему голову некогда поднять, поэтому идеологом изменений он быть может, а вот двигателем – точно нет. Команду же текущий уклад вполне устраивает, и поэтому на раз, да на два, она не примет новые условия работы и будет тихо их саботировать.

Команде и собственнику нужен свежий глоток воздуха в виде нового лидера, который, основываясь на 200-процентной поддержке собственника, будет ежедневно, шаг за шагом, не отходя от намеченного маршрута вести команду к новому результату, к новой системной модели управления.

Так кого выбрать в соратники и кому можно доверить свой бизнес в столь значимый переходный этап развития компании?

А вот здесь обычно и возникает проблема. Потому как взять специалиста по проектному управлению или из компании, в которой уже выстроено системное управление будет глобальной ошибкой. Этот человек, привыкший к иной бизнес-среде, где все уже заточено на систему, будет являться чужеродным элементом для неподготовленной внутренней бизнес-среды и корпоративной культуры, где превалирует ручное управление.

Нужен человек с опытом трансформации бизнеса, и не просто опытом, а конкретными реализованными кейсами по переходному периоду стадии «Юность» по И. Адизесу.

Важно помнить, что этот человек, который будет неудобным для коллектива в текущем его состоянии. И успех проекта по внедрению системного управления, будет зависеть от слаженной работы двух ее главенствующих элементов: Собственник/СЕО и Трансформатор бизнеса.

Если вы действительно решительно настроены на качественное изменение системы управления бизнесом, не стойте на месте, двигайтесь вперед и выбирайте в напарники лучших, сильных духом и практикой специалистов: Оксана Михеева. Контакты