Блог эксперта

Бежать вперед или заняться оптимизацией операционной деятельности (на примере аптечной сети)

Как правило фраза "Какой-то хаос, все рушится!" произносится в компании в тот момент, когда происходит что-то форс-мажорное, какое-то отклонение от стандартной ситуации. Впрочем ситуация похожа на первый выпавший снег. Все мы помним пробки, аварии на летней резине и пр. "Зима наступила внезапно".

Так, например, и сейчас. Очередной локдаун, очередной рост спроса в аптечных сетях, отсутствие нужных лекарств и пр. Локдаун наступил "внезапно". В кавычках, да именно в кавычках. Все ждали, но готовились не многие.

Вспоминая прошлый локдаун и ураганоподобный спрос всплывают в голове и названия аптечных сетей, которые не смогли расплатиться за закупленный в этот период ажиотажа товар. Почему? Все логично, они не отслеживали тенденции (пусть и малозаметные) рынка. Спрос в какой-то момент начал снижаться, но эти компании не стали снижать объемы закупок и в результате на снижающемся объеме выручки не смогли расплатиться за весь тот товар, который лег "мертвым" грузом на полки.

С одной стороны вроде ситуация не критичная, товар востребованный и реализуется не через 1-2 месяца, а через 3-6. Но, и ситуация на рынке сильно поменялась. Сейчас поставщики не грузят при задолженности за товар, а многие крупные дистрибьюторы требуют либо банковскую гарантию, либо обеспечение от собственников. Поэтому любая просрочка в оплате, может привести в блокировке новых поставок в аптеки, а далее по цепочке "снижение выручки-увеличение долга по оплате-судебные претензии-банкротство сети".

И именно понимая то, что в отсутствии корректного управления бежать в разные стороны может быть чревато уходом компании с рынка, первым шагом в этой ситуации (ну, если раньше руки до этого не дошли), должна быть антикризисная стратегия операционной оптимизации.

Что включает стратегия операционной трансформации:
  • Определение цели: построить управляемую систему с гарантированным результатом.
  • Построение системы управляемых внутренних процессов. Каждое подразделение знает свой функционал, знает свои KPI, знает свои полномочия, ресурсы.
  • Решения принимаемые руководством компании принимаются на основании четко построенной системы аналитики, а не "я чувствую", "я предвижу", "я на этом рынке 100 лет, не учите меня".
  • KPI подразделений компании взаимосвязаны между собой, все работают на единый результат.
  • Выстроена система принятия стандартных, и что гораздо более важно, нестандартных решений
  • Основные функции (заказ, управление товарным запасом, ценообразование и пр.) централизованы и автоматизированы с минимальным участием человеческого фактора.

Важно понять, что хаотичный бег в разные стороны, затыкание дыр, явно не укрепляют положение компании. Сначала должно быть определение Направления движения, Схема и механизмы, а далее сам процесс. Только имея "КАРКАС" в виде выстроенной операционной деятельности у компании есть шанс устоять в ситуации нестабильности.

В завершение будет логичным вспомнить фразу Авраама Линкольна "Если бы у меня было восемь часов на то, чтобы срубить дерево, я потратил бы шесть часов на то, чтобы наточить топор."

Этими словами американский президент указывал на важность подготовительного процесса. Можно сказать, что Линкольн рассчитал золотую формулу производительности, где 2/3 затраченного на процесс времени необходимо тратить на подготовку, и только лишь 1/3 на действие.