Причем, если у крупных компаний чаще всего есть, как минимум, понимание, что такое корпоративная культура, или прослеживаются зачатки ее становления/корректировки и пр. То, малый бизнес обычно об этом и не задумывается, аргументируя тем, что «масштаб не тот, чтобы создавать корпоративную культуру», «что это за зверь, с чем его едят и где моя прибыль от этого».
И вот тут-то и возникает первый разрыв, что бы не думал собственник и управляющий, корпоративная культура есть в любой организации. Это та модель поведения внутри организации, которая была сформирована в процессе ее функционирования и разделяемая всеми членами коллектива. Это некий свод ценностей, норм, правил, традиций и принципов, по которым живут сотрудники.
В идеале, конечно, в основе корпоративной культуры должна лежать философия компании, которая предопределяет систему ценностей, видение развития, модель взаимоотношений. Но если нет миссии, не значит, что в компании нет корпоративной культуры.
Что же может получиться, если подбирать сотрудников ориентируясь исключительно на их профессиональный уровень?
Как пример, в компании по классификации Дж. Зонненфельда “Клубная культура” (Club Culture) - характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью персонала, эффективной командной работой. Стабильная бизнес-среда позволяет поощрять сотрудников за стаж работы, карьерный рост замедлен, кандидатуры на должности подбираются внутри компании. Практикуется ротация сотрудников по отраслевым направлениям.
Но, мы принимаем на работу карьериста, намеренного в достаточно сжатые сроки всеми мысленными и не мысленными способами пробежать вверх по карьерной лестнице сметая все на пути. Что получает?
Не удовлетворена компания – методы и инструменты, используемые сотрудником, не вписываются в привычное положение дел.
Не удовлетворен сотрудник – прикладываемые усилия не ценятся, продвижение вверх происходит медленно.
Или, например, в компании «Оборонная» корпоративная культура, сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое. Действительно, в отдельных компаниях считается, что вывод из зоны комфорта, стрессовые ситуации, создание конкуренции и конфликтов может стимулировать генерацию инновационных идей. Только вот выживет ли сотрудник, который привык к взаимовыручке, теплой и наставнической обстановке в такой ситуации «естественного отбора»?
В заключении отмечу, что если крупный бизнес осуществляя массовый подбор не имеет достаточных ресурсов, чтобы особо тщательно отбирать каждого нового члена команды, то малый и средний бизнес, по причине гораздо меньшего количества сотрудников и вакансий внутри компании имеет возможность организовать качественный поиск и отбор кандидатов, учитывая не только профессиональные качества, но и приверженность потенциального кандидата к той или иной корпоративной культуре.
«Нанимай медленно, увольняй быстро». Эту фразу упомянул Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент». Подразумевая:Откладывая увольнение сотрудника, по которому принято решение, вы наносите лишь вред компании, оставляя работать неэффективного или неподходящего сотрудника. Вы продолжаете оплачивать результат, который вас не устраивает.
Нанимая медленно и вдумчиво, вы имеете возможность выбрать: профессионалов, мотивированных работать в вашей компании, поддерживающих принципы вашей корпоративной культуры.
https://omikheeva.ru/books