Зачем и почему?
Во-первых, такая система может быть принята в компании и считаться нормой. Часто эта ситуация встречается, когда управленец является собственником, который привык держать руку на пульсе каждой ситуации, знать и принимать решение по любому вопросу вне зависимости от его значимости. Кстати, часто эта ситуация сопровождает стадию жизненного цикла компании "Юность". Компания и объем бизнеса растут, количество задач, требуемых решение растет в геометрической прогрессии, но собственник продолжает отождествлять бизнес только с собой и не в силах передать управление и принятие решений, делегировать часть полномочий менеджерам. И в данном случае ручное управление не только неэффективно, но и приучает весь коллектив компании к бессилию, т.е. к тому, что ни один сотрудник, кроме собственника не несет ответственность за результат. Каждый сотрудник столкнувшись с ситуацией принятия решения лишь транслирует собственнику проблему и сложив руки ждет ответного сообщения.
Во-вторых, данную ситуацию часто поддерживают руководители, которые крепко держатся за свое кресло и боятся, что их подсидят. Он и только он знает все процессы, может принимать решения и корректировать ситуацию, общаться со смежными подразделениями и пр. Ситуация крайне неприятная для бизнеса. Руководитель уходит в отпуск, может заболеть, да и в поисках лучшей участи просто уволиться, и тогда компания останется только с сотрудниками отдела, которые являются лишь "рабочими винтиками", а проще говоря просто исполнителями четко поставленных задач, которые не привыкли мыслить, проводить причинно-следственные связи, разрабатывать проекты и принимать решения. Конечно, хорошее место пусто не бывает, но на поиск нового руководителя потребуется время и данное подразделение временно "просядет" в эффективности.
Ну и в третьих, такую ситуацию может получить новый управленец "по наследству" (см. предыдущий пункт). Все бизнес-процессы были зациклены на предыдущем руководителе, он и только он мог принимать решения и владел полной картиной как по подразделению, так и по взаимодействию с другими отделами компании. Кроме того, что на нового сотрудника свалится "ком" нерешенных задач, он не получит также ориентиров по взаимодействию с другими подразделениями, не получит перечня срочных к реализации задач и пр. И вот тут вопрос. Хватит ли у него сил и самое главное желания вписаться в эту бизнес-игру без грамотной передачи дел, подхватить все бизнес-процессы и разобраться в них, не просев по эффективности деятельности подразделения. Да и хватит ли у вышестоящего начальства терпения, на период адаптации нового сотрудника, когда он поневоле будет "косячить" из-за нехватки управленческой информации.
Итак, разбираемся как исправить ситуацию и уйти от ручного управления.
1. Первое - это конечно ваше решение изменить ситуацию. Ведь в какой-то момент понимаешь, что щелкать задачки, которые тебе по плечу легко, а вот чтобы изменить ситуацию, нужно поменять текущее положение дел, провести много работы, изменить не только себя, но и окружающих. Итак, решение принято, двигаемся дальше.
2. Систематизация и определение задач, которые пожирают время.
В течение нескольких дней фиксируйте все задачи, с которыми к вам обращаются ваши сотрудники. По окончании периода (пусть это будет для начала одна неделя) выделите время для того, чтобы систематизировать все задачи, на решение которых вам приходилось тратить время. Составьте таблицу, которая будет содержать данные: наименование задачи, кол-во обращений подчиненных, кол-во времени на принятие решения.
Итак, есть данные для обработки. Отсортируйте таблицу по столбцу "кол-во обращений" по убыванию. И в верхних строках у вас будут задачи по которым сотрудники систематически обращаются к вам. Вот и прекрасный пример системной ошибки. Системная, периодически повторяющаяся задача, для которой можно и нужно прописать алгоритм действий для сотрудников.
3. Разработка алгоритма действий и внедрение его в жизнь.
Пишем пошаговый алгоритм, в котором указаны дальнейшие действия сотрудников и их полномочия в каждой конкретной ситуации. Далее - обучение сотрудников. Не горячитесь! С первого раза сотрудники, которые привыкли во всем полагаться на решение руководства вряд ли усвоят то, что далее они действуют самостоятельно. Поэтому, когда дверь вашего кабинета вновь откроется и вам зададут вопрос, по которому уже прописан алгоритм и проведено обучение, проявите терпение, возьмите в руку документ с алгоритмом и пройдитесь по нему совместно с сотрудником. Сотрудник должен понять, что "пути назад нет", полномочия для принятия решения на все возможные случаи прописаны в алгоритме и теперь нужно руководствоваться именно документом, а не словом руководителя.
4. Настойчивость, терпение и высвобождение времени для стратегических задач.
Теперь настало время еще раз зафиксировать все повторяющиеся задачи и пройти новый круг описания алгоритмов для сотрудников и их обучение. Это длительная и требующая терпения работа, т.к. это работа в первую очередь не только с документами, а работа связанная с изменением поведения других людей. Но проходя этот круг задач раз за разом, каждый раз вы высвобождаете себе время для того, чтобы погрузиться в аналитику текущей ситуации, проработать намечающиеся тренды в своей и смежных областях, протестировать новые идеи и пр. И на все эти задачи у вас теперь будет время, потому как при правильно организованной работе всего лишь 15-25% времени выделяется на решение единичных задач, по которым не возможно прописать алгоритм действий и по которым действительно нужно решение руководителя.