НЕ популярные решения

Как известно жизнь не стоит на месте. И имеет шанс на выживание только та компания, которая своевременно реагирует на внешние возможности/угрозы и регулярно корректирует свои внутренние процессы.

Изменения... Всем ли они по душе? И все ли их поддерживают? А если и не поддерживают, то безропотно выполняют?

Однозначно нет. И сложнее всего приходится тем руководителям, в компаниях которых изменения носят нерегулярный характер, а может их и давно не было.
Компания живёт своей жизнью, ориентируясь на старые устои. Сотрудники изо дня в день выполняют один и тот же функционал не особо задумываясь о своей эффективности. Да что говорить о своей... Об экономической эффективности компании в целом.

И тут... наступает время перемен. Либо руководитель понял, что нужно что-то срочно предпринимать, чтобы выжить на рынке, либо собственник стукнул кулаком по столу и обозначил вектор развития, либо в компанию пришел новый управленец со свежим и современным взглядом готовый вывести организацию на новый виток развития.
Итак, сами изменения. В каком направлении двигаться и с чего начать?

Есть 5 сторон вопроса:

• Стратегия - базовое направление развития
• Планирование - пошаговый план реализации стратегии
• Операционализация - выполнение плана реализации стратегии
• Работа с человеческими ресурсами - работа с противодействием естественному психологическому сопротивлению изменениям
• Кадровая замена - оперативная поддержка HR службы по замене "не вписавшихся" в новое направление деятельности сотрудников.

А теперь поэтапно:

1. Стратегия - четко обозначенное направление развития, с просчитанным экономическим эффектом и озвученным ожидаемым результатом. Стратегия должна быть согласована на уровне собственников и обязательно доведена (пусть и в общих чертах) до всех сотрудников. Потому как нет ничего хуже, когда в компании витает мысль "Нас никому не сбить с пути, потому как мы не знаем куда идти".

2. Планирование - этап необходимый как для корректной реализации поставленных задач, так и для контроля реперных точек, корректировки в случае необходимости плановых этапов работ, четкой организации взаимосвязанных процессов и определения ответственных как за каждый промежуточный этап, так и за конечный результат на выходе.

3. Операционализация - внедрение в жизнь поставленных и запланированных задач. Т.е. сама реализация стратегии, самый долгий из этапов. И успешность его реализации зависит пожалуй от руководителя, который должен как дирижёр оркестра грамотно управлять множеством на первый (и не очень профессиональный) взгляд не взаимосвязанных процессов, но которые в итоге должны в одном месте и в одно время привести к итоговому результату.

4. Работа с человеческими ресурсами. Если в ранее озвученных этапах мы говорили о технологиях, то теперь о людях. О тех "винтиках, которые как части в едином слаженном механизме должны достигать выполнения поставленных задач. На мой взгляд это один из сложнейших этапов. Ведь здесь руководителю придется столкнуться со всеми этапами сопротивления изменениям.

• 1этап: "Я всем доволен". А ведь так и есть, жизнь идёт запланированным путем, день ото дня, месяц от месяца не происходит ничего нового, сотрудник привык получать оклад и премию, которую впрочем тоже считает окладом. Ну хорошо же? Стабильность во всей ее красе.

• 2 этап: "Отрицание". В головах сотрудников, явно не готовых к переменам : "Пусть говорит... Я то тут причем". Или ещё лучше "Сколько таких уже приходило, не этот первый, не он и последний". Ну и так далее.

• 3 этап: " Сопротивление". И часто отнюдь не пассивное сопротивление. "Ишь чего захотел, у меня есть мой функционал и шаг влево, шаг вправо это не ко мне!" Люди страшатся неизвестного, страшатся перемен. И здесь крайне важно представить сотрудникам четкий план, с уверенностью его презентовать и четко дать понять о неизбежности дальнейших действий по реализации стратегии. Должно быть четкое понимание, что мы идём в дальнее плавание и " Кто не с нами, тот - на выход с корабля".

• 4 этап: "Исследование". А вот тут начинается самое интересное, сотрудники понемногу начинают вливаться в процесс: "Посмотрим, что из этого выйдет". И здесь многое зависит от руководителя, сможет ли он своей твердой рукой провести сотрудников по четко составленному плану минуя рифы пусть и не к итоговой точке, а хотя бы к запланированному промежуточному результату. Сотрудники должны четко понимать что им делать, как делать, иметь в наличии ресурсы для выполнения поставленных задач, иметь возможность обратиться за помощью к руководству в случае необходимости и получить либо помощь, либо разъяснение.

• 5 этап: "Надежда". Потихоньку взгляд на ситуацию начинает меняться. Сотрудники видят первые результаты, видят свою роль а процессе, они по прежнему нужны и важны и где-то даже играют ключевую роль. Все чаще озвучивается "Возможно из этого что-то выйдет".

• 6 этап : "Сотрудничество". Мировоззрение поменялось, процесс установился, сотрудники влились в новый процесс. И новый процесс уже стал текущим. Изменения приняты. Как правило к этому этапу часть коллектива уже обновилась и все несогласные уже покинули наш корабль.

Плавно мы перешли к этапу ухода из компании несогласных. Да, это тоже естественный процесс, не каждый может и хочет меняться, не каждый готов пойти навстречу переменам. Это жизнь и естественный процесс. Поэтому только вступая на путь перемен нужно уже быть во всеоружии и каждый этап реализации стратегии должен сопровождаться активной поддержкой создания кадрового резерва, причем как из своих сотрудников, так и "с рынка". Ни в коем случае нельзя допускать зависимость реализации плана от возможного и вполне естественного ухода части сотрудников. Плановая и экстренная замена персонала - это тоже часть грамотного плана реализации стратегии.