Как известно жизнь не стоит на месте. И имеет шанс на выживание только та компания, которая своевременно реагирует на внешние возможности/угрозы и регулярно корректирует свои внутренние процессы.
Изменения... Всем ли они по душе? И все ли их поддерживают? А если и не поддерживают, то безропотно выполняют?
Однозначно нет. И сложнее всего приходится тем руководителям, в компаниях которых изменения носят нерегулярный характер, а может их и давно не было. Компания живёт своей жизнью, ориентируясь на старые устои. Сотрудники изо дня в день выполняют один и тот же функционал не особо задумываясь о своей эффективности. Да что говорить о своей... Об экономической эффективности компании в целом.
И тут... наступает время перемен. Либо руководитель понял, что нужно что-то срочно предпринимать, чтобы выжить на рынке, либо собственник стукнул кулаком по столу и обозначил вектор развития, либо в компанию пришел новый управленец со свежим и современным взглядом готовый вывести организацию на новый виток развития. Итак, сами изменения. В каком направлении двигаться и с чего начать?
Есть 5 сторон вопроса:
Стратегия - базовое направление развития
Планирование - пошаговый план реализации стратегии
Операционализация - выполнение плана реализации стратегии
Работа с человеческими ресурсами - работа с противодействием естественному психологическому сопротивлению изменениям
Кадровая замена - оперативная поддержка HR службы по замене "не вписавшихся" в новое направление деятельности сотрудников.
А теперь поэтапно:
1. Стратегия - четко обозначенное направление развития, с просчитанным экономическим эффектом и озвученным ожидаемым результатом. Стратегия должна быть согласована на уровне собственников и обязательно доведена (пусть и в общих чертах) до всех сотрудников. Потому как нет ничего хуже, когда в компании витает мысль "Нас никому не сбить с пути, потому как мы не знаем куда идти".
2. Планирование - этап необходимый как для корректной реализации поставленных задач, так и для контроля реперных точек, корректировки в случае необходимости плановых этапов работ, четкой организации взаимосвязанных процессов и определения ответственных как за каждый промежуточный этап, так и за конечный результат на выходе.
3. Операционализация - внедрение в жизнь поставленных и запланированных задач. Т.е. сама реализация стратегии, самый долгий из этапов. И успешность его реализации зависит пожалуй от руководителя, который должен как дирижёр оркестра грамотно управлять множеством на первый (и не очень профессиональный) взгляд не взаимосвязанных процессов, но которые в итоге должны в одном месте и в одно время привести к итоговому результату.
4. Работа с человеческими ресурсами. Если в ранее озвученных этапах мы говорили о технологиях, то теперь о людях. О тех "винтиках, которые как части в едином слаженном механизме должны достигать выполнения поставленных задач. На мой взгляд это один из сложнейших этапов. Ведь здесь руководителю придется столкнуться со всеми этапами сопротивления изменениям. Типичная реакция на изменения
1этап: "Я всем доволен". А ведь так и есть, жизнь идёт запланированным путем, день ото дня, месяц от месяца не происходит ничего нового, сотрудник привык получать оклад и премию, которую впрочем тоже считает окладом. Ну хорошо же? Стабильность во всей ее красе.
2 этап: "Отрицание". В головах сотрудников, явно не готовых к переменам : "Пусть говорит... Я то тут причем". Или ещё лучше "Сколько таких уже приходило, не этот первый, не он и последний". Ну и так далее.
3 этап: " Сопротивление". И часто отнюдь не пассивное сопротивление. "Ишь чего захотел, у меня есть мой функционал и шаг влево, шаг вправо это не ко мне!" Люди страшатся неизвестного, страшатся перемен. И здесь крайне важно представить сотрудникам четкий план, с уверенностью его презентовать и четко дать понять о неизбежности дальнейших действий по реализации стратегии. Должно быть четкое понимание, что мы идём в дальнее плавание и " Кто не с нами, тот - на выход с корабля".
4 этап: "Исследование". А вот тут начинается самое интересное, сотрудники понемногу начинают вливаться в процесс: "Посмотрим, что из этого выйдет". И здесь многое зависит от руководителя, сможет ли он своей твердой рукой провести сотрудников по четко составленному плану минуя рифы пусть и не к итоговой точке, а хотя бы к запланированному промежуточному результату. Сотрудники должны четко понимать что им делать, как делать, иметь в наличии ресурсы для выполнения поставленных задач, иметь возможность обратиться за помощью к руководству в случае необходимости и получить либо помощь, либо разъяснение.
5 этап: "Надежда". Потихоньку взгляд на ситуацию начинает меняться. Сотрудники видят первые результаты, видят свою роль а процессе, они по прежнему нужны и важны и где-то даже играют ключевую роль. Все чаще озвучивается "Возможно из этого что-то выйдет".
6 этап : "Сотрудничество". Мировоззрение поменялось, процесс установился, сотрудники влились в новый процесс. И новый процесс уже стал текущим. Изменения приняты. Как правило к этому этапу часть коллектива уже обновилась и все несогласные уже покинули наш корабль.
5. Кадровая замена. Плавно мы перешли к этапу ухода из компании несогласных. Да, это тоже естественный процесс, не каждый может и хочет меняться, не каждый готов пойти навстречу переменам. Это жизнь и естественный процесс. Поэтому только вступая на путь перемен нужно уже быть во всеоружии и каждый этап реализации стратегии должен сопровождаться активной поддержкой создания кадрового резерва, причем как из своих сотрудников, так и "с рынка". Ни в коем случае нельзя допускать зависимость реализации плана от возможного и вполне естественного ухода части сотрудников. Плановая и экстренная замена персонала - это тоже часть грамотного плана реализации стратегии.